Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Джестон Джон

В течение нескольких лет страдало развитие, организация даже уменьшилась в размерах и претерпела сокращения персонала. Несколько лет потребовалось руководству, чтобы измениться, и организация начала восстанавливать и культуру, и рост.

Вывод. Насаждение «правильной» культуры в организации отнимает много времени и требует упорства, преданности и настойчивого согласованного подхода. К сожалению, очень просто утратить «правильную» культуру со сменой стиля руководства (на всех уровнях организации).

Если организация действует,

как машина, контроль имеет смысл. Если организация – процессная структура, то попытка установить контроль через постоянную структуру самоубийственна. Если считать, что действовать ответственно – это осуществлять контроль посредством вмешательства везде, где можно, то нельзя надеяться ни на что, кроме того, что уже и так есть – перемалывающую силы мельницу и разрушающее жизни напряжение.

Уитли (Wheatley) {81}

Вместо контроля нужен порядок. Однако необходимо понимать, что «беспорядок может быть источником порядка, и что развитие лежит в неравновесии, а не в балансе» {81}. Неравновесие чрезвычайно неудобно людям вообще, даже некоторым лидерам. Нормальная реакция – сделать все необходимое для подавления возбуждения.

Некоторые лидеры специально вызывают перегрузки и неопределенность (вынимая сотрудников из их уютных кресел), потому что понимают, что из неопределенности рождается порядок и новые перспективные идеи и возможности, которые редко возникают в любых других ситуациях.

Важное качество для лидера (высшего руководителя) – уметь выработать увлекающее ви дение перспективы или стратегию, которую другие лидеры организации могли использовать как опору для поддержания целенаправленности.

Из такого беспорядка или хаоса будут появляться сюрпризы, и хотя как консультантам нам всегда говорили, что сюрпризов быть не должно, это не так в случае ведущей роли. «Неожиданность – единственный путь к открытию» {81}, и чтобы совершать открытия, лидеры должны формировать обстановку, в которой ошибки допустимы. Люди учатся на ошибках, и если не разрешать им пробовать и проигрывать, они перестанут пробовать. Это применимо ко всем трем уровням лидерства: от высшего руководителя до глав групп.

Взаимоотношения

Уитли {81} утверждал, что взаимоотношения – основа всего, что мы делаем:

В области взаимоотношений нет предсказуемости человеческого потенциала… Никого из нас нет отдельно от взаимоотношений с другими людьми. Различная обстановка пробуждает в нас одни качества, оставляя скрытыми другие.

Чиббер {7} писал: «Двенадцать процентов эффективного управления (эвфемизм лидерства в науке управления) – это знания, а восемьдесят восемь – правильное обращение с людьми».

Так что же больше влияет на поведение: система или отдельные люди?

Раммлер (Geary A. Rummler) {64} говорил: «Поместите хорошего работника в плохую систему, и система всегда победит».

Справедливо и обратное: плохие работники плохо работают и в хорошей системе (хотя, надеемся, не настолько). Уитли же утверждал, что «…бывает по-разному. Нет необходимости выбирать людей или систему. Важны отношения, создаваемые между человеком и обстановкой» (или системой).

Очевидно, что если системы оценки эффективности и вознаграждений увязаны со стратегией, такой синхронизм дает мощный толчок стремлению к эффективности исполнения. Но хотя вознаграждения важны, они не достигнут целей. Если вы заполучили «правильных» людей, они заразят остальных «правильных» людей (цепная реакция перемен), и гордость за достижения станет мотивирующим стимулом. Приятно получать награды и признание, и это поможет устойчивости в более длительном плане.

Если вам потребовались вознаграждения и компенсации, чтобы заполучить «правильных» людей, значит, у вас много «неправильных» сотрудников. Первые никогда не удовлетворятся вторым местом, независимо от системы вознаграждений, им всегда нужно добиться чего-то выдающегося.

Так что же должны сделать лидеры в связи с внедрением BPM в своей организации?

Во-первых, лидеры должны координировать и содействовать отношениям между собой и менеджером проекта, а также заинтересованными лицами (внешними и внутренними).

Во-вторых, с чего начинать? Нам нравится пословица «дорога в тысячу ли начинается с первого шага» (Конфуций). Другие, более распространенные рекомендации:

• думайте глобально, действовать локально;

• мыслите масштабно, начинайте с малого.

Кейс: вознаграждения могут мотивировать неверно

Нам встречались примеры, когда руководитель высокого ранга в организации был мотивирован исключительно через KPI, и его премии были привязаны к ним. Это определенно означало, что нормативы, установленные высшим руководителем, достигались, даже если они не соответствовали долгосрочным интересам организации.

В одном случае заменялась громоздкая старая система (весь бизнес работал на ней). Планируемые усилия по внедрению были недооценены (ни по чьей вине; просто у организации не было подобного опыта). Была установлена дата пуска системы, но когда недооценка стала очевидной, понадобилось отсрочить запуск на три месяца.

Высший руководитель настоял на пуске системы в исходную дату, что было сделано и привело к невообразимому хаосу в работе организации.

Позже обнаружилось, что у высшего руководителя огромная составляющая премии была увязана с соблюдением исходной даты пуска системы.

Вывод. Увязка вознаграждений и эффективности/производительности хотя и важна, но должна быть адекватной.

Несомненно, внедрения BPM по всему предприятию очень редки, и, скорее всего, слишком амбициозны для большинства организаций. Выше было предложено четыре сценария: «обычная работа», «рулевой», «пилотный проект» и «вне поля зрения». Все они – методы локальных действий, в процессе которых, начиная с малого, накапливается уверенность, опыт и формируется основа самофинансирования для дальнейших внедрений.