Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
Шрифт:
Применение модели на уровне способностей дает более глубокое представление о текущем состоянии BPM за счет дополнительного анализа пяти зон способностей, определенных для каждого из шести факторов. Помимо собеседований с руководством этот уровень анализа предусматривает глубокие обсуждения на совещаниях с соответствующими сотрудниками, имеющими специальные знания в области BPM. Помимо более подробной картины текущего состояния работ по BPM, этот уровень анализа позволяет сформулировать стратегию на будущее, нацеленную на конкретные аспекты BPM. Еще одно преимущество данного уровня анализа состоит в сравнении представления о BPM руководства и рядовых сотрудников. Более того, оценка зрелости BPM на уровне способностей дополняется анализом связанной с BPM
Предполагается, что дальнейшие версии модели будут включать элемент самооценки, позволяющий организации получить оценку зрелости с ограничениями без необходимости помощи BPMM-профессионалов извне, а также возможность проведения полномасштабной всесторонней оценки сертифицированными оценщиками.
Смежные труды
Более 150 моделей уже разработаны для измерения зрелости способностей ИТ-сервисов, стратегического согласования, управления инновациями, программами, архитектуры предприятия и управления знаниями. Многие из этих моделей предназначены для оценки зрелости избранной сферы на основе более или менее комплексного набора критериев. В отличие от модели CMM, которая стала стандартом соответствия в сфере разработки ПО (Мутафелия и Стромберг – Mutafelija, Stromberg, {49}), большинство остальных моделей просто позволяют определить место анализируемой структуры на заранее заданной шкале. Недостатками имеющихся моделей являются упрощенная концентрация на только одно измерение зрелости BPM и нехватка фактических применений этих моделей. Более того, многие существующие модели BPM не всегда четко различают оценку зрелости самого бизнес-процесса (измеренную по его показателям эффективности) и зрелости управления бизнес-процессами. Еще один недостаток многих имеющихся моделей – отсутствие строгости в процессе разработки модели, ограниченность охвата и глубины отдельных граней BPM, их своеобразный типаж из-за отсутствия корней в смежных работах, отсутствие учета нужных заинтересованных сторон, нехватка эмпирических испытаний моделей и недостаточная глубина уровней оценки.
Предлагаемая модель BPMM устраняет эти недостатки, сочетая строгость теоретической базы с разнообразными практическими применениями во время разработки, что обеспечивает включение в результирующую модель специфических требований BPM практичным и полезным образом.
Заключение
В этой главе кратко и избирательно описана структура и компоненты, образующие современную комплексную модель зрелости BPM. Фактическая оценка, выведенная при применении этой модели, может быть получена на различных уровнях. Мы рекомендуем проводить такую оценку более подробно на один уровень ниже зон способностей. Весь комплекс оценки основан на анкете, частично структурированных собеседованиях с ключевыми заинтересованными лицами BPM и оценке документации, относящейся к BPM (должностных инструкций и схем стимулирования, привязанных к процессам, а также моделей процессов). Триангуляция этих трех источников информации дает окончательный рейтинг оценки. По аналогии с исходной моделью CMM для каждого из шести факторов рассчитывается отдельная оценка (по пятибалльной шкале). Это дает организации картину ее инициатив BPM и помогает выявить болевые точки для принятия немедленных мер, повышающих зрелость BPM. Соответствующий полуавтоматический инструмент обеспечивает сбор, анализ и представление информации.
В данный момент мы проводим ряд конкретных исследований организаций в Европе, Америке и Австралии, чтобы глубже понять требования, относящиеся к оценке зрелости BPM, и получить дальнейший отклик о пригодности нашей модели.
Глава 28
Внедрение BPM в организацию
Эта глава посвящена тому, каким образом и где следует внедрять BPM в организации. В предыдущих главах мы концентрировались на процессах с точки зрения проекта или программы. Здесь фокус смещается на постоянно действующее управление процессами и их поддерживаемость
Зачем нужна особая структура BPM в организации
Улучшение процессов и получение результатов является не окончанием, а лишь началом управления бизнес-процессами. В предыдущих главах показано, как обеспечить существование культуры постоянного усовершенствования и мониторинга процессов, но этого недостаточно. Организация должна иметь необходимую структуру, обеспечивающую понимание выгод BPM и их постоянство. Процессно-ориентированные организации понимают, что им нужна соответствующая структура. Наш опыт показывает, что хотя подразделение BPM может начать работу с проекта, необходимо долговременное и структурное решение, чтобы обеспечить постоянство усовершенствований.
Как сказал Майерс (Miers) {48}:
С точки зрения организационной структуры большинство компаний, которые взялись за управление процессами, встали на путь гибридного подхода. Функциональная мешанина прошлого не исчезает за один день. Менеджеры направлений бизнеса по-прежнему управляют работой, но для важных процессов, особенно пересекающих внутренние границы организаций, обычно назначается хозяин процесса, отвечающий за функционирование процесса в каждом из различных бизнес-подразделений.
Результаты внедрения BPM в организацию
Внедрение BPM в организации требует:
• четкого организационного позиционирования BPM с ясным распределением ролей, обязанностей и уровней полномочий;
• структуры, которая может развиваться вместе с растущим значением BPM в организации.
Мы воспользуемся уровнями зрелости BPM из главы 27, чтобы указать различные пути встраивания BPM в структуру организации, и выделим фазы, показанные в табл. 28.1.
Таблица 28.1. Встраивание BPM в структуру организации
Следует подчеркнуть, что специализированный проект BPM, программа BPM, Центр совершенствования бизнес-процессов и главный руководитель процессов (CPO) фундаментально различаются, и у каждого из них свои задачи, структуры и положение внутри организации.
В табл. 28.2 показаны перечисленные выше фазы и роли на каждом уровне. Также дается число работников, занятых полный рабочий день (FTE), которое может потребоваться для каждой фазы. Эти примерные данные численности персонала будут, очевидно, зависеть от размера организации и масштаба внедрения BPM.
Уровень 1. Цели проекта BPM (начальный)
Чтобы добиться достижения целей проекта BPM обычно применяется сценарий «пилотный проект», который формируется согласно объему проекта BPM.
Вызовы
На данном уровне важно решить следующие проблемы:
• проект должен формировать осознание BPM, чтобы обеспечить твердую приверженность и достаточную поддержку. Важно найти баланс между общими выгодами BPM и конкретными результатами самого проекта;
• проект не должен долго задерживаться на формировании осознания BPM, поскольку все участники проекта должны помнить, что об их усилиях будут большей частью судить по достижению целей проекта, а не по осознанию BPM, что лежит вне рамок проекта. Проект должен стать лучшей иллюстрацией бизнес-выгод BPM. Лучший способ убедить в пользе BPM – НЕ теориями или примерами из учебников, а достижением результатов внутри самой организации;
• проект должен быть согласован с другими инициативами, чтобы выявить синергию усовершенствования процессов. Это поможет в повышении прозрачности и принимаемости BPM во всей организации;