Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
Шрифт:
• решения контроля и управления процессами облегчают (полу-) автоматическое управление эскалированием процессов, обработку исключений, поиск и обработку данных рабочего потока, визуальное представление показателей эффективности (например, экран инструментальной панели) и контроллинг на основе регистрационных файлов процессов;
• инструменты усовершенствования и инноваций процессов обеспечивают автоматизированную поддержку создания усовершенствованных бизнес-процессов. Это могут быть решения, дающие самонастраивающийся (т. е. самообучающийся) инструментарий, который непрерывно подстраивает бизнес-процессы
• инструменты управления проектами и программами процессов облегчают общее управление программой и проектами. Они весьма важны, но обычно менее BPM-специфичны.
Люди
В то время как фактор информационных технологий охватывает связанные с ИТ ресурсы, фактор «людей» включает человеческие ресурсы. Он определяется как отдельные лица и группы, которые постоянно расширяют и применяют свои знания процессов и навыки работы с ними для повышения эффективности бизнеса. Сторона этого фактора, которая сосредоточена на знаниях и умениях людей, участвующих в инициативе BPM, может считаться «жесткой», в то время как следующая зона («культура») может рассматриваться как «мягкая» и охватывает поведение и занимаемые позиции, ведущие к общему признанию BPM внутри организации:
• умения и профессионализм в процессах нацелены на комплексность и глубину способностей привлеченных заинтересованных лиц в свете требований, сформулированных в ролевой инструкции их должности или роли (например, аналитик бизнес-процессов, хозяин процесса);
• знания управления процессами укрепляют и объединяют глубину познаний принципов и практики BPM. Это оценка уровня понимания BPM, включая знания методов управления процессами и ИТ, а также влияния этих элементов на результаты процессов предприятия;
• образование и обучение в сфере процессов определяет настрой организации на постоянное развитие и поддержание соответствующих навыков и знаний процессов. Такая оценка охватывает наличие, степень, пригодность и фактический успех (измеряемый уровнем подготовки) программ образования. Другие элементы относятся к квалификации учителей BPM и программам аттестации/сертификации BPM;
• сотрудничество и общение в процессах связано с совместными действиями отдельных лиц и групп в достижении желаемых результатов процессов. Это предусматривает соответствующий оценочный анализ моделей общения между заинтересованными сторонами и способов выделения, изучения и распространения знаний, связанных с процессами;
• последняя зона способностей относится к лидерам управления процессами. Оценка зрелости в данном случае измеряет готовность руководителей вести за собой, принимать обязательства и отвечать за бизнес-процессы. Среди прочего здесь также должно отражаться, насколько желаемые навыки лидерства в процессах и стили руководства используются на практике.
Культура
Культура – шестой и последний фактор – это коллективные ценности и представления, которые формируют отношение к процессам и модели поведения для повышения эффективности бизнеса. В исследовании по методике экспертных оценок было удивительно наблюдать, что консенсус и взаимопонимание по областям способностей в этом факторе были достигнуты гораздо легче и при значительно меньших спорах, чем в предшествующих исследованиях. Возможно, этот факт оказался
• восприимчивость к изменениям процессов относится к общей склонности организации воспринимать изменения процессов, ее расположенности принимать такие изменения и адаптации, способности процессов без проблем пересекать функциональные границы, и возможности персонала действовать в высших интересах процессов;
• ценности и доверие к процессам изучают процессное мышление в организации в широком смысле, т. е. считают ли сотрудники, что процессы – это способ получать результат, сделать дело. Данная зона нацелена на общепринятые представления о роли BPM и его выгодах. Среди них долговечность BPM, выражаемая глубиной и широтой убежденности в его необходимости;
• модели поведения и отношение к процессам людей, вовлеченных в BPM, и тех, кого оно затрагивает, – это еще один оцениваемый элемент в факторе культуры. Среди прочего, сюда включается готовность поставить под сомнение существующий порядок в свете потенциального усовершенствования процессов и фактических моделей поведения, связанных с процессами;
• внимание лидеров-руководителей к управлению процессами охватывает твердость убежденности и внимания к процессам и управлению процессами, проявляемые высшими руководителями, степень внимания к процессам на всех уровнях, а также качество лидерства;
• наконец, социальные сети управления процессами включают существование и влияние сообществ практического применения BPM, использование методов социальных сетей, признание и применение неформальных сетей общения BPM.
Применение модели BPMM
Модель зрелости BPM (BPMM) может применяться в организации различными способами, в зависимости от нужной широты и глубины применения.
Широта относится к анализируемой структуре, выбранной для оценки. Анализируемая структура может быть (в самом общем случае) всей организацией или отдельными направлениями бизнеса. Модель может применяться отдельно к нескольким анализируемым структурам, что дает ценные данные для сравнения внутри организации.
Для каждой анализируемой структуры модель используется двумя способами: на уровне факторов и на уровне способностей. Это представляет глубину ее применения.
Применение на уровне факторов дает возможность выполнить общий анализ с сопоставлением результатов по шести факторам, содержащимся в модели, т. е. стратегическому согласованию, корпоративному руководству, методам, информационным технологиям, людям и культуре. Как правило, такой уровень анализа достигается специалистами BPMM путем собеседований с глазу на глаз с ключевыми руководителями, что дает дополняющие друг друга ви дения инициатив BPM в организации. После этого специалисты BPMM анализируют итоги собеседований, делают подробную презентацию и отчет для организации. Такой уровень анализа полезен для получения грубого представления о «текущем» состоянии BPM с точки зрения руководства и является удобной отправной точкой для понимания сложности и проработанности действий организаций в BPM.