Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Джестон Джон

Шаг 7 должен обеспечить регулярную оценку архитектуры, чтобы она была полезна и подходила для организации.

Реализация ценности

Здесь нужно описать механизм управления извлечением выгод и преимуществ как части данного этапа. Подробности см. в главе 21, шаг 1, где это описано в связи с реализацией ценности в рамках проекта.

Конкретные результаты архитектуры процессов

Этап архитектуры процессов дает ценный вклад в другие этапы общей схемы внедрения (рис. 14.12). Приведем лишь несколько примеров:

• модели бизнес-процессов, создаваемые на этапах

понимания и инноваций, используют архитектуру, созданную или уточненную на данном этапе;

• архитектура процессов дает общие методические указания по формированию объема проекта и его организационной структуры на этапе стартовой площадки;

• по обратной связи данный этап подпитывает этап стратегии организации в плане целесообразности и пригодности, а также способности организации реализовать стратегию в рамках существующих процессов.

Риски этапа архитектуры процессов

В табл. 14.1 приведены самые распространенные риски разработки архитектуры процессов.

Таблица 14.1. Риски этапа архитектуры процессов и стратегии их снижения

Типовой образец этапа архитектуры процессов приведен в Приложении B.

Глава 15

Этап стартовой площадки

Назначение

Часто организации бывает очень трудно определить, где начинать проект BPM. Могут быть известны проблемы и неэффективность работы конкретного подразделения предприятия, однако весьма трудно решить, как и где начинать проект.

Кейс: с чего начать

Руководитель дает указания менеджеру процессов: «Найди мне существенные усовершенствования процессов, где можно добиться значительной экономии в организации». Менеджер процессов был лишь недавно назначен на должность, и не знает, с чего начинать. Он организовывает несколько групп проекта, чтобы процессно моделировать различные участки бизнеса в их текущем состоянии. Перед этим не проводится общего анализа для выявления вероятных областей экономии и нацеленных действий, поддержка проектов со стороны высшего руководства незначительна или отсутствует вовсе, менеджеру процессов не оказывается кураторской поддержки BPM. Проект, в основном, не оправдывает ожиданий заинтересованных сторон, и большей частью свертывается уже через год.

Вывод. Без опытного специалиста во главе группы проекта и структурированного подхода группе будет трудно определить, откуда начинать двигаться упорядоченным образом, который умножит потенциальные усилия.

Этап стартовой площадки (рис. 15.1) – это платформа, на которой масштабируются, организуются и запускаются проекты BPM (рис. 15.2).

В случае применения подхода

операционной инициативы на данном этапе выполняется анализ на верхнем уровне процессов и деятельности организации, обеспечивающий ей возможность определиться с логическим местом для начала исходной оценки усилий, требуемых для проекта BPM вместе с возможным получаемым в результате выигрышем. В этом может оказаться полезной и архитектура процессов. При применении подхода, движимого стратегией, в большинстве случаев стартовая точка уже известна (хотя может потребовать уточнения).

Этот этап – просто способ начать проект, здесь выполняются шаги, необходимые для организации проекта ради его успеха, включая объем проекта, выбор и структуру группы проекта, ожидания заинтересованных сторон, организационное оформление и распределение обязанностей, определение первоначальных задач проекта и использование стартовой архитектуры процессов для быстрого запуска проекта с архитектурной точки зрения. Каждый последующий проект, запускаемый с данной стартовой площадки, получит возможность перенимать опыт предыдущих проектов BPM, а не начинать с нуля, всякий раз изобретая колесо. Чтобы организация продвигалась вперед, чрезвычайно важно систематическое и структурированное внедрение в выбранный подход осмысленного и освоенного опыта, накопленного ранее.

Результаты

Среди предполагаемых результатов этапа стартовой площадки перечислим:

1. Определение заинтересованных сторон, привлекаемых к проекту или связанных с ним.

2. Привлечение и «заточенность» на проект заинтересованных сторон; документированные и согласованные ожидания.

3. Матрицу выбора процесса.

4. Перечень выделенных бизнес-процессов и исходные метрики.

5. Перечень согласованных задач процессов.

6. Перечень в порядке приоритета процессов, выбранных для этапа понимания.

7. Первоначальная стратегия реализации.

8. Управление проектом:

• положение о проекте;

• описание объема проекта;

• первоначальную схему календарного плана проекта (этап понимания выполняется детально);

• разработка и описание начальной стратегии распространения и доведения информации;

• исходный анализ рисков.

9. Разработку исходного варианта экономического обоснования.

Осуществление

Чтобы успешно осуществить этап стартовой площадки, необходимо выполнить ряд серьезных шагов (рис. 15.3). Подход будет определяться выбором проекта и сценария его реализации.

По-прежнему следует выполнять все шаги, но глубина некоторых из них будет определяться методом выбора проекта и сценарием. Конкретно это будет указано при описании каждого шага.

Шаг 1. Обмен информацией

До начала этого этапа необходимо донести до персонала информацию о проекте, его задачах, исходном или вероятном объеме и ориентировочных сроках. В некоторых организациях проекты BPM отмечены «проклятьем» со времен BPR – BPR в них равнозначно сокращению персонала, поэтому люди сначала затаятся. Эту проблему нужно снять с самого начала путем эффективного информирования и общения, объясняя людям, почему BPM – совсем другая «штука».

Распространение информации и сообщение ее людям должно продолжиться на всем этапе и в проекте целиком, по мере уточнения его объемов и планов. Сообщаемая информация должна включать постоянное обновление знаний о следующих действиях: