Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
Шрифт:
• как проект повлияет на персонал;
• какого поведения персонал может ожидать от руководства;
• как будут поступать с сотрудниками в результате изменений, как и насколько часто будет происходить обмен информацией, а также подробности о возможностях участия людей в проекте (всегда будьте открытыми и честными).
Старайтесь предвосхищать вопросы и возражения и заранее быть готовым отвечать на них. Анализируйте работу целевых групп и специально формулируйте сообщения для них, выдерживая последовательность
Назначьте лицо, ответственное за общение, связи, распространение информации и управление изменениями персонала; это лицо должно отчитываться за свою работу. Ответственный за связи должен быть привлечен к проекту на этом раннем этапе – необходимо разработать план по связям и распространению информации (информационный регламент) и начать его выполнение (см. главу 25, где рассматриваются предложения по содержанию информационного регламента и решению вопросов управления изменениями персонала).
Шаг 2. Первоначальные собеседования с заинтересованными сторонами
После обсуждений со спонсором проекта или бизнеса следует провести ряд собеседований с небольшим числом представителей ключевых внутренних заинтересованных сторон. Цель этих собеседований – получить общее представление о текущей ситуации в бизнесе и состоянии бизнес-процессов и выяснить взгляды сторон на основные проблемы операционной сферы и процессов. Эта процедура не должна затягиваться, а быть краткой и строго деловой. При движимом стратегией подходе собеседования также должны касаться информационных сообщений о том, как данный проект будет способствовать успешной реализации стратегии организации.
В результате собеседований:
• устанавливается контакт и связи с заинтересованными сторонами (как часть работы с заинтересованными сторонами);
• формируется общее понимание проблем с точки зрения заинтересованных сторон;
• определяются быстрые выигрыши, которых страстно желают заинтересованные стороны.
Этот шаг нельзя путать с шагом 4, где определяются все заинтересованные стороны и лица проекта, что служит входными данными для стратегии управления отношениями с заинтересованными сторонами, описанной в главе 24.
Шаг 3. Общее знакомство с процессами
Если первые участники группы проекта не знакомы с процессами данного подразделения, может оказаться чрезвычайно полезным провести пару дней, беседуя с людьми, выполняющими процессы на своих местах, и отслеживая процессы в данном подразделении. Это дает отличное общее представление о ведении бизнеса, а также возможность выявить различия и сходства в процессах.
Обсуждения с подразделением ИТ полезны в плане общего представления о взаимодействии бизнес-приложений и инфраструктуры (архитектуры ИТ) с бизнес-процессами, а также с точки зрения их поддерживания приложениями и инфраструктурой.
Общее знакомство на этапе понимания не должно заменять действия, обеспечивающие более глубокий
Шаг 4. Определение и привлечение заинтересованных сторон
Простой шаг – мозговой штурм с целью выяснить, кто заинтересован в проекте (как внутри, так и вне организации). Внешние заинтересованные лица могут быть внутри организации, но вне данного подразделения, либо действительно вне пределов организации: клиенты, партнеры и поставщики.
В конце данного шага определяются заинтересованные стороны, которые должны привносить нечто свое в проект, и их необходимо держать в курсе проекта. Возможно, важных заинтересованных лиц (клиентов или поставщиков) нужно не просто держать в курсе, но и привлекать в проект и добиваться принятия ими проекта как своего. Усилия, вложенные в перестройку процессов, разработку и внедрение новых процессов, будут потрачены впустую, если клиенты и поставщики откажутся использовать их.
Привлечение заинтересованных сторон подробно рассматривается в главе 24.
Шаг 5. Совещания с участием руководства
Формат таких совещаний предусматривает трех– или четырехчасовые беседы по следующим вопросам:
• определение и согласование объема проекта;
• определение исходных целей проекта;
• согласование сверочного списка для определения успеха проекта;
• определение заинтересованных сторон и их объединение по категориям;
• разработка первоначального перечня моделей сквозных процессов;
• выбор отдельных бизнес-процессов;
• первоначальный анализ процессов, включая метрики высокого уровня (общие);
• согласование конкретных результатов этапа понимания.
Каждый из этих вопросов подробно рассматривается ниже.
Шаг 5.1. Определение объема проекта
Определение объема проекта – это, как правило, определение сферы проектного управления. Как указывалось выше, мы не намерены описывать методику проектного управления в данной книге. Однако на один довлеющий вопрос ответить необходимо. Есть ли уверенность, что исходно планируемый объем проекта обеспечит ожидаемые заинтересованными сторонами результаты?
Во многих ситуациях бизнес-подразделение определит объем проекта уже, например, в случае выбора проекта на основе движимого стратегией подхода. К этому «исходному» объему следует возвращаться, как минимум, на практических совещаниях с руководством, и подтверждать его достаточность для всех заинтересованных сторон. Если операционные подразделения намерены изменить объем проекта, выбранного движимым стратегией методом, это необходимо довести до спонсора проекта и ведущих руководителей, поскольку такое изменение может отразиться на стратегии организации. Важно также четко понимать, что именно не включено в объем проекта.