Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
Шрифт:
Кейс: учреждение по оказанию финансовых услуг с высокой степенью зрелости в области реализации BPM
В учреждении по оказанию финансовых услуг уже была внедрена система «рабочего потока», которая использовалась лишь на зачаточном уровне. На совещании с руководством менеджеры четко поняли последствия полномасштабного внедрения данной системы и выигрыши от него. Поэтому они определили три сценария, которые потенциально могли содействовать разработке бизнес-обоснования и ставили
1. Шестимесячный проект быстрых выигрышей при минимальных изменениях системы.
2. Восемнадцать месяцев с полным внедрением BPM и системой электронного представления документов.
3. Восемнадцать месяцев с расширением существующего рабочего потока, но без полного внедрения BPM и без системы электронного представления.
Формулировка трех этих сценариев сработала чрезвычайно удачно и в сочетании со значительными усилиями в области метрик дала отличные данные для продвижения и включения в бизнес-обоснование.
Вывод. По мере возрастания зрелости организации расширяется спектр имеющихся вариантов и повышается их сложность.
Автоматизация
При рассмотрении возможных вариантов, имеющихся у организации и проекта, автоматизация BPM, особенно автоматизация рабочего потока, часто выдвигается как вероятный или желательный вариант.
Хотя автоматизация в определенных обстоятельствах может стать существенным преимуществом, она не обязательно является самым главным аспектом улучшения функционирования процессов. Единственный наиглавнейший аспект – концентрация на человеческом факторе, т. е. формирование правильной культуры, мотивирование, ответственность, чувство «хозяина», подотчетность, показатели производительности, обратная связь и вознаграждения.
Большая шумиха вокруг BPM может привести к мысли, что ПО для рабочего потока и соответствующих решений BPM может давать самые ощутимые выигрыши. Но хотя эти решения способны стать адекватным и выгодным инструментом, именно культурные и человеческие факторы могут оказаться существенными ограничителями, если с ними работать неправильно, и, наоборот, стать мощными средствами содействия при правильном к ним отношении.
Даже с учетом, возможно, огромной полезности автоматизации в усовершенствовании процессов, человеческие факторы проекта игнорировать нельзя.
Кейс: правительственный департамент и ограничения персонала
Организация взялась за внедрение системы рабочего потока и электронной обработки документов. Система была закончена, хорошо показала себя в тестовом режиме и была внедрена. Персонал возненавидел ее, отказывался пользоваться ею, так что реализация провалилась.
Не прилагались усилия по вовлечению персонала по ходу проекта. В ПО не было ничего неправильного; просто проблемы управления изменениями персонала не рассматривались и не решались. Никакие измерения производительности персонала до этого не производились, и сотрудники не привыкли к отчетности,
Вывод. Если не проработать проблемы с людьми, риск неудачи может быть очень высок.
Сверочный список достижений критериев и показателей успеха
Необходимо определить и согласовать критерии успешности процессов до начала практических совещаний на этапе инноваций, чтобы эти совещания отталкивались от согласованных и определенных ожиданий заинтересованных сторон. При проведении практических совещаний всегда нужно следить, чтобы предлагаемый процесс увязывался с итогами, ожидаемыми заинтересованными сторонами, сверочным списком критериев успеха, основными показателями эффективности и производительности.
Подготовка практического совещания
Подготовка данного практического совещания должна включать распространение всем участникам следующей информации, которая была выработана ранее:
• картины процессов организации;
• схемы организационных взаимосвязей;
• модели сквозных процессов изучаемой в проекте бизнес-области;
• матрицы выбора процессов для изучаемой в проекте бизнес-области;
• перечня всех проблем и возможностей, разработанного на этапе понимания;
• перечня всех процессов по названию и функции;
• соответствующих метрик, связанных с обсуждениями на совещании.
Другая полезная информация, которую нужно иметь под рукой, включает бизнес-планы и бюджеты на текущий и последующий годы, а также состав портфеля проектов организации (для учета пересекающихся и взаимосвязанных проектов).
Практическое совещание не должно длиться более одного дня, и по возможности, ограничиваться одним днем, чтобы не уходить в сторону от главного фокуса внимания.
Итоги практического совещания
Как минимум, такое практическое совещание с руководством должно задать четкое направление продвижения дальше (набор правил) для этапа инноваций, включая:
1. Понимание того, каким образом и в каких точках проект и новые процессы (процесс) стыкуются со стратегией организации.
2. Документированное понимание предлагаемых или желаемых задач новых процессов (процесса) и соответствующих измерений производительности процессов.
3. Согласованный перечень ограничений на процесс инноваций.
4. Согласованные перспективы – временные рамки для вариантов инноваций.
5. Согласованный «масштаб» проекта – является ли проект эволюционным или революционным.
Если четко не прояснить хотя бы эти аспекты, итоги и успех проекта могут быть под угрозой. Вы «вступите в игру», не зная или не полностью понимая правил (т. е. набираете ли вы очки и движетесь ли в правильном направлении).
Шаг 3. Организация проекта