Управление для тех, кто не любит управлять
Шрифт:
Прислушивайтесь к окружающим. Вот, например, совет об управлении от СЕО [24] одной компании, занимающейся продажей автомобилей и широко известной благодаря превосходному уровню клиентского обслуживания:
Вопросы спасают вас от поспешных попыток решить чужие проблемы. Хорошо сформулированные вопросы также помогают отвлечься от переживаний из-за проблемы и начать поиск решения.
24
Chief Executive Officer (англ.) – высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии
Когда мне было чуть за двадцать, я работала волонтером на телефоне доверия в двух крупных городах США. Это был союз, заключенный на небесах. Чувствующих, при наличии времени, эта работа притягивает так же, как пикник на траве – муравьев. Вос-хи-ти-тель-но. Соберите группу Чувствующих идеалистов в каком-нибудь тайном месте – например, в подвале без окон и со старенькими диванами, – снабдите их устаревшими телефонами и позвольте им спасать мир – по одному подавленному анониму за раз. Но загвоздка вот в чем. Работа на телефоне доверия – дело серьезное, на карту поставлены человеческие жизни. Необходимо пройти обучение. В результате группа спасающих мир Чувствующих учится вести себя так, как если бы они были Думающими. Какой отличный прием. Однажды я взяла трубку и произнесла стандартную фразу: «Телефон доверия. Я могу вам помочь?» Ответ: «Очень надеюсь, что можете, потому что я собираюсь покончить с собой». Когда я рассказываю об этом в презентации, то беру паузу и спрашиваю группу, как, на их взгляд, Чувствующий отреагировал бы на такое заявление. Стандартные предположения звучат примерно так:
• «О нет! Не делайте этого!»
• [разрыдаться]
• «Но жизнь стоит того, чтобы жить!»
• [покрыться холодным потом]
• «Пожалуйста, не убивайте себя».
• [в панике] Нет!
Будучи тренированным сотрудником, я ответила спокойным деловым тоном: «Ладно. Как именно вы планируете покончить с собой?»
Когда я рассказываю эту историю, по комнате распространяются ударные волны, а Чувствующие шумно и тяжело дышат в унисон. Как я могла быть такой жестокой, бессердечной, бесчувственной?
И мои Чувствующие читатели сейчас, несмотря на свою высочайшую моральную устойчивость, задумались: не слишком ли помят корешок книги и не поздно ли ее вернуть в магазин?
Вот что я скажу о Думающих: они великолепны в своей практичности. Работа на телефоне доверия обучает волонтеров реагировать на фразы о самоубийстве так, как ответили бы Думающие. Ведь если позвонивший скажет: «Я приставил пистолет к голове и готов выстрелить», то действовать нужно совсем иначе, чем если бы его реплика звучала так: «Не знаю. Может, выпью таблетки». Только используя технику истинного Думающего, я смогла спасти этому парню жизнь. Иногда необходимо освоить поведение противоположного типажа, чтобы добиться нужного результата.
Позитивные результаты
Я ненавижу ощущение давления из-за того, что я якобы должен иметь ответы для решения проблем всех и каждого.
Можно назвать «проблемы» «вызовами», если хочется быть прогрессивными в их решении. Я слышала, что мать Тереза запрещала использовать слово «проблема» и требовала заменять его словом «подарок». Как гласит легенда, разговор развивался таким образом: «Мать Тереза, у меня есть большой подарок, о котором я вам должен рассказать».
Мне явно далеко до неземных высот матери Терезы. Потому что, например, если клиент отменяет важный проект за день до запуска, я это называю проблемой. Более того, когда другие обращаются к нам с проблемами, мы чаще всего пытаемся выяснить детали.
Вот примеры вопросов, ориентированных на проблему:
• Что не так?
• Почему у тебя возникла эта проблема?
• Кто или что стали причиной проблемы?
• Каково влияние этой проблемы?
• Как эта проблема ограничила ваш успех?
В этих вопросах нет ничего дурного. Они полезны по двум причинам: дают нам возможность получить информацию о проблеме и позволяют собеседнику выпустить пар.
Но не более того. Рассмотрим эти вопросы подробнее. Они сосредоточены на прошлом: что случилось, почему и какой ущерб был причинен. Когда мы сосредоточены на том, что уже произошло, то ослабляем ответственность
Если вы уже выяснили, в чем суть проблемы, нет смысла зацикливаться на этом. Угадайте, что дальше? Есть совершенно иной способ задавать вопросы: подход, ориентированный на результат.
Подобные вопросы ведут от проблемы к возможностям.
Вот как они звучат:
• Чего вы хотите?
• Что вам это даст? (Чего вы действительно хотите?)
• Какого прогресса вы уже добились?
• Каковы возможные пути решения?
• Что вы сделаете, чтобы достичь желаемого результата?
Ориентированные на результат вопросы сосредоточены на будущих возможностях. Благодаря им мы начинаем рассматривать варианты решения, выбирать и отвечать за свои действия.
Такие вопросы позволяют найти достижимые решения.
Вы совершенствуете свои навыки и отношение к работе, а у сотрудников появляются полномочия для самостоятельного решения проблем. Они освобождают вас от этой ответственности.
Мой любимый вопрос (ну, второй в списке любимых, сразу после «На гарнир жареную картошку?»):
Назовем его Вопросом по Существу. Потому что он больше, чем какой-либо другой из мне известных, обращает внимание людей на сущность проблемы.
Пусть Вопрос по Существу станет дежурным инструментом в работе с трудностями. Он универсален. Но будьте осторожны. Вопрос «Чего вы хотите?» может быть очень далек от другого: «Чего вы хотите?»
Тон играет огромную роль. Он всегда важен в общении; тем не менее в этом вопросе он создает особое различие. Попробуйте повалять дурака. Произнесите Вопрос по Существу так, как если бы вы были раздражены, встревожены, озабочены. Понимаете, о чем я? Искренность зависит от тона. Теперь извинитесь перед теми, кого вы сейчас разбудили своими криками.
Я когда-то была социальным работником в программе по защите прав потребителей на ABC TV. Иногда возникал вопрос жизни и смерти, а другие неприятности были хоть и досадными, но не такими страшными.
Одна дама-потребитель позвонила мне, чтобы сказать, что наняла компанию для размещения нового ковра в ее квартире, пока была на работе. Вернувшись, она обнаружила, что работники положили другой ковровый материал. Она была вне себя от ярости.
Что было бы для меня очевидным следующим шагом в решении этой ситуации? Связаться с поставщиком ковров и потребовать переделать работу, так? Нет. Вместо этого я задала позвонившей вопрос, который мог показаться ненужным и ответ на который казался очевидным. Вы, наверное, догадались. «Чего вы хотите?»
Вопрос застал даму врасплох. Ей понадобилось некоторое время, чтобы обдумать его и подготовить ответ. «Я хочу… я хочу… извинений!» Именно так. И затем она добавила: «Ковер не так уж плох. Я его оставлю как есть».
И я подумала: насколько проще все стало благодаря Вопросу по Существу.
Я знаю, что менеджеры слишком много обещают и слишком много пытаются сделать, предлагая, вместо того чтобы спрашивать. Когда кто-то говорит, что загружен неким заданием, менеджер (из лучших побуждений) предлагает свою помощь, вместо того чтобы спросить: «Чего вы хотите?» Иногда оказывается, что сотрудник хотел просто выпустить пар и тут же вернуться к работе.
Когда потенциальный клиент запрашивает предложение, в ответ он чаще всего слышит что-то вроде: «Я направлю его вам по завершении сделки», но не «Когда вы хотели бы получить предложение?» (вариация «Чего вы хотите?»).
Если вы вдруг почувствуете, что перенапряглись, сделайте себе большое одолжение – начните спрашивать людей о том, чего они хотят. Не стоит думать, что вы уже и так это знаете.
Вы уволены!
Иногда я делю клиентов на группы Думающих и Чувствующих и даю им одинаковое задание: «Вам нужно уволить кого-то из своей команды. Что вы будете делать?»
Я проводила это упражнение с сотнями людей и получала на удивление схожие ответы. Чувствующие тяжело вздыхают и скорбно говорят: «Мы думали, будет весело». А Думающие шутят о том, как важно не удариться о дверь на выходе. Затем команды приступают к работе, обсуждают задание, обобщают на доске свои идеи, которые затем объясняют всем остальным участникам.