Управление карточным бизнесом в коммерческом банке
Шрифт:
Вторым традиционным аспектом профессионального интереса продолжают оставаться вопросы учета, налогообложения, госрегулирования, юриспруденции и нормотворчества. Понятно: аудиторам, бухгалтерам и госчиновникам тоже необходимо творческое поле для новаций и профессионального самоутверждения. Но не хотелось бы останавливаться на этих уже весьма неплохо освещенных сторонах карточного дела. Целью настоящего материала является подробное рассмотрение качественных вопросов, связанных с внутрибанковским и внешним (рыночным) позиционированием картбизнеса, его структурой и управляемостью. Также фокус внимания будет нацелен на качественный анализ бизнес-среды и долгосрочное планирование операций, другими словами – на стратегии.
Как уже отмечалось, карточный бизнес долгие годы находился в инкубационном
Итак, начнем с одного весьма распространенного для банков явления, когда в отношении картпрограммы и/или картподразделения полностью или почти отсутствуют качественные критерии бизнес-оценки. Проще говоря, никто не в состоянии компетентно и развернуто ответить на вопрос: удачна картпрограмма или нет, и почему. Тем не менее какие-то оценки со стороны руководства банков даются. Возьмем на себя смелость утверждать, что вариаций на эту тему ограниченное количество, а по сути всего две:
• с одной стороны, во внимание принимается энергичность руководителя картподразделения и связанная с этим активность (при этом нередко путаются бизнес-активность и активность как таковая, зачастую географически не выходящая за стены банка или, еще хуже, кабинета курирующего руководителя);
• с другой стороны, иногда банк задается вопросами: сколько выпущено карточек и каков текущий финансовый результат?
Сами по себе такие подходы в оценке не вызывают возражений. Действительно, как показывает опыт, успех или провал карточной программы критически зависит от личности руководителя, его опыта, энергии и ясного видения им бизнес-перспектив. Несмотря на популярность профессии, хорошие картменеджеры в дефиците, этим отчасти объясняется довольно частая «миграция» специалистов между банками. К вопросам о личности руководителя и составе его команды мы еще вернемся. Также трудно не согласиться с тем, что много карточек и прибыли – это хорошо, а мало – плохо. Однако эти два способа дают предвзятую и локальную оценку, в том числе временную, поэтому их нельзя назвать качественными или стратегическими критериями. То есть эти способы оценки не являются исчерпывающими и достаточными.
Для серьезной качественной оценки необходим более глубокий комплексный подход в понимании организации и функционирования бизнеса. В самом начале желательно (кстати, никогда не поздно) задать себе простой на первый взгляд вопрос: а зачем банк вообще занимается собственной карточной программой (начинает заниматься, собирается внести изменения в программу)? Это начало идеологического клубка, разматывая который и постоянно держа в уме необходимость осмысления своих действий в долгосрочной перспективе, можно подойти к понятию стратегии. Для дальнейших рассуждений определим стратегию как набор долгосрочных целей, логически связанных в рамках единого бизнес-процесса. Наличие стратегий в картбизнесе редко осознается как необходимость, и уж совсем редко является предметом серьезного обсуждения.
В основе такого положения дел есть одна фундаментальная причина, которая лежит за пределами карточного и даже банковского бизнеса. Приведем свои соображения об идеологии российского бизнеса вообще и обсудим один серьезный вопрос.
Зачем вообще нужны планы, цели и стратегии?
После развала Советского Союза такие слова, как «план» и «цель», в силу идеологических и общественных причин, стали почти ругательными. В воцарившемся на долгий период экономическом и финансовом хаосе ключевую роль играли факторы неопределенности. Выражаясь математическим языком, детерминированные (определенные, предсказуемые) хозяйственные процессы сменились случайными (вероятностными) процессами. Ведение дел во многих областях стало похожим на игру и вывело на волну успеха людей, способных вести дела, опираясь исключительно на интуицию и везение. При этом бизнес
То есть формулировка целей, составление продуманных планов, анализ результатов и подведение итогов относительно поставленных целей пока являются скорее редкостью. Вместе с бизнесом совсем уж непростительно этим синдромом страдает и российское государство. Все сказанное буквально применимо для бизнеса карточного.
В этом месте так и хочется сказать: «Стратегический продуманный подход – это хорошо и успешно, а интуитивный и эмпирический – нет». Тем более что эти утверждения вполне согласуются с системным подходом к ведению карточного бизнеса, которого в основном придерживаются авторы. Но жизнь и практика показывают ошибочность этого утверждения как такового. Большинство ныне здравствующих и процветающих в определенном смысле картбизнесов возникли ситуационно, руководствуясь правилом «Решаем все (любые) вопросы по мере их поступления!» То есть жизнь сама покажет, что нужно, а что нет. Беда только, что с течением времени и взрослением бизнеса такая идеология приводит к невозможности координации действий коллектива и к снижению, а затем и потере эффективности.
В общем-то конструктивный принцип (при условии, что все проблемы действительно решаются по мере их поступления) понемногу перерождается в нечто совсем иное. Это особенно печально и опасно, потому что происходит исподволь и незаметно. В условиях достаточной устойчивости и стабильности бизнеса люди начинают жить по принципу, очень точно сформулированному в песне: «Жила бы страна родная, и нету других забот». Далее начинается уход от принятия решений и ответственности, попытки перекладывания собственной работы на соседа или смежные подразделения. Переломить такие тенденции чрезвычайно тяжело, а завершение процесса читатель может легко спрогнозировать.
Стратегический подход к построению бизнеса позволяет во многом избежать указанного выше сценария в развитии внутренней среды и внешних проявлений картподразделения. Кроме того, становятся очевидными несколько неоспоримых управленческих плюсов:
• формулировка целей и стратегий позволяет разобраться в их достижимости и реалистичности;
• возникает логический процесс достижения целей и управления бизнесом, понятный всем вовлеченным управленцам и исполнителям;
• создаются предпосылки для концентрации усилий и внимания;
• возникает структурный осмысленный процесс принятия решений; идентифицируются существенные и второстепенные бизнес-пока-затели (информация);
• успех/провал картпрограммы становится вполне измеримой категорией.
Проиллюстрируем сказанное выше примером.
Руководство некоторого московского банка приняло решение заняться карточным бизнесом. Решение было основано на информации, что эквайринговый бизнес является весьма доходным, а также на том факте, что среди клиентов банка довольно высокий процент розничных торговых предприятий. Наняли менеджера, которому была поставлена соответствующая задача. Менеджер организовал работу, заключил соответствующие агентские договоры с расчетными агентами (банками-принципала-ми), было приобретено хорошее терминальное оборудование.
После шести месяцев работы выяснилось, что при росте доходов существующими темпами даже операционная окупаемость бизнеса наступит в лучшем случае через 20 – 25 лет. Во-первых, из-за того, что торговые точки с приличным оборотом уже давно пользуются указанными услугами в других банках, а во-вторых, предложение данного банка является неконкурентоспособным по цене. Над менеджером нависла угроза увольнения. Положение дел разрешил случай. Одно из предприятий изъявило желание выпустить зарплатные карты для своих 400 сотрудников. Услуга была организована в течение следующих 4 недель, после чего доходы резко возросли и покрыли текущие издержки на содержание персонала отдела пластиковых карт. Картпрограмма и менеджер были спасены.