Управление карточным бизнесом в коммерческом банке
Шрифт:
Указанная ситуация являет собой яркий и вполне реальный пример развития событий. Возможно ли в данной ситуации оценить, успешна деятельность банка на карточной ниве или нет? На наш взгляд, ничего определенного сказать нельзя. Очевидны лишь следующие факты:
• не был проведен необходимый анализ ситуации на давно поделенном московском эквайринговом рынке;
• не был проведен анализ клиентской базы;
• была сформулирована (как следствие) нереальная цель;
• картменеджер не принимал участие в формулировке бизнес-цели;
• картменеджер проявил незаурядную гибкость, смекалку и энергичность;
• была выявлена востребованная услуга, способная генерировать доход;
• картпрограмма вышла на финансовый режим операционной прибыли.
Несмотря на невозможность общей оценки ввиду постановки изначально бессодержательных
По-видимому, истина, обозначающая правильные ориентиры в деловом поведении, лежит между ситуационным реагированием и плановым подходом. Перегибы в ту или иную сторону чреваты либо неоправданным растрачиванием ресурсов, либо стагнацией. Поэтому правильным подходом к ведению дел является синтетический, который можно обозначить как «подход гибких стратегий». Такой подход подразумевает наличие постоянно поддерживаемого так называемого стратегического процесса, который ценен даже в том случае, если идет исключительно в голове одного-единственного человека, а именно руководителя картподразделения.
Формирование карточной стратегии
Итак, попробуем разобраться в многочисленных факторах, влияющих на формирование планов и целей, а в конечном итоге и составляющих стратегический процесс карточного бизнеса. Начать придется издалека. Мир становится все более взаимосвязанным, многие хозяйственные процессы носят все более глобальный характер. Эти утверждения вдвойне относятся к карточному бизнесу, основанному на международной инфраструктуре, глобальных брендах и предоставлении расчетных услуг трансграничного характера. На локальных карточных программах мировые тенденции также отражаются через влияние, которое опосредованно оказывают международные системы, через восприятие услуги населением в национальном масштабе.
Международные аспекты и тенденции, влияющие на развитие банковской карточной индустрии
Прежде всего обратим внимание на то, что в банковском деле во всемирном масштабе последние два десятка лет происходят интенсивные изменения. Особенно эти тенденции проявили себя в последнее десятилетие, на волне бума IT-индустрии. Что меняется? Меняется прежде всего само банковское производство. Стремительно дешевеет информационное оборудование, наращивается вычислительная производительность, увеличивается пропускная способность коммуникационных каналов. Как следствие, снижается стоимость обработки, передачи и хранения информации. К процессингу карточных операций все сказанное относится в полной мере.
Рассмотрим следствия. Во-первых, стремительно сокращаются издержки, как удельные, то есть в пересчете на одну транзакцию или на одного занятого, так и абсолютные. Таким образом, снижается так называемый экономический порог вхождения в бизнес. Напомним, что так в экономике называется сумма инвестиций, необходимых для организации бизнеса «с нуля» новым игроком на каком-либо, например карточном, рынке. Кроме того, сокращается и время, необходимое для организации нового бизнеса. Это означает, что бизнес-среда становится все более конкурентной за счет притока новых участников, которые ранее не имели возможности войти в бизнес по финансовым причинам. Все сказанное в полной мере относится и к отечественному рынку. Достаточно, например, вспомнить, что стоимость банкомата в России 15 лет назад составляла около 50 тыс. долл., тогда как сейчас можно вполне уложиться в 10–15 тыс. долл. (не многофункционального). Стоимость оборудования для процессингового центра с сопоставимой производительностью также окажется значительно ниже, чем десять лет назад.
Повсеместно в банках все интенсивнее
Со специализацией теснейшим образом связано понятие «аутсорсинг» ( autsourcing ). Это очень модное слово и не менее популярный способ реструктуризации бизнеса в условиях усиливающейся конкуренции. Понятие имеет универсальное значение, но мы его рассмотрим на примерах из карточного дела. Простейшим и важнейшим примером служит аутсорсинг процессинга в целом или какой-либо части процессинговых функций. Явление широко распространено и на нашем рынке. Банки с относительно небольшими объемами операций справедливо не считают целесообразным сооружать собственный процессинговый центр, а вполне удовлетворяются услугами стороннего процессингового центра (как правило, банка-спонсора). На зрелых рынках и банки-принципалы платежных систем также стремятся передать процессинговые функции «на сторону» (outsource). Кроме того, банки избавляются, таким образом, еще от целого ряда уже менее важных, но трудоемких и необходимых процедур (конвертование и почтовая рассылка выписок, конвертование и рассылка карт и ПИН-конвертов, ввод данных с поступающих заявлений на карты, проверка заявителей по файлам, находящимся в государственном и/или частных кредитных бюро). Даже маркетинг может быть передан специализированному агентству. Налицо тенденция избавления банков от второстепенных и непрофильных функций, передача их специализированным организациям (провайдерам), которые за счет специализации и эффекта экономии на масштабах выполняют указанные функции лучше и дешевле. Еще одна иллюстрация: в глоссарии MasterCard для обозначения стороннего процессингового центра употребляется термин Member Service Provider , вполне отражающий тенденцию аутсорсинга.
Одновременно со специализацией, и это вторая сторона структурных изменений банковской индустрии, наблюдается процесс интеграции. Разумеется, речь не идет о контрнаправленной тенденции: конкуренция заставляет банки искать дополнительные рынки сбыта и нишевые сегменты, представляющие собой клиентскую базу каких-либо небанковских и даже нефинансовых структур. Такими структурами могут быть розничные сети, туристические агентства, телекоммуникационные компании и т. д. В карточном бизнесе интеграционные процессы выразились в создании многочисленных совместных ( co-brand) и «афинити» (affinity) программ, совместном маркетинге и дисконтных программах. На отечественном рынке довольно отчетливо просматриваются попытки картбизнесов и вообще ритейловых банковских структур в той или иной мере интегрироваться со страховыми компаниями, предоставляющими также розничные страховые услуги.
Вернемся к вопросу об усилении конкуренции. Отчасти за счет снижения порога вхождения на рынок банковских услуг, отчасти за счет технологий и собственной логики развития на финансовый или около-финансовый рынок устремились новые игроки. Различные организации, предоставление которыми финансовых услуг до недавнего времени было сложно представить, начали активно, а порой агрессивно заниматься банковской розницей. Здесь можно упомянуть успешные кредитные карты английской сети супермаркетов Sainsbury, различные платежные интернет-системы (PayPal, PayCash, Web Money и т. п.), системы мобильной коммерции, кредитование мобильных телефонных переговоров и т. д. Такое положение дел также является серьезным вызовом для банков, тем более что новые игроки ведут себя зачастую вразрез с обычаями и традициями банковского финансового оборота. И ведь центральные банки для таких игроков, что называется, не указ. В такой среде у банков остается лишь один практически невоспроизводимый и незыблемый ресурс – ресурс доверия со стороны клиентов. То есть при прочих равных условиях доверие к банку всегда и на любом финансовом рынке выше, чем к какой-либо иной небанковской организации.