Управление маркетингом

Диксон Питер Р.

Анализ критического пути является полезным инструментом для подготовки программы действий.

Реализация стратегии в значительной степени зависит от интуитивного умения планировать последовательность действий и умения менеджеров управлять временем. Такое умение должно быть наработано прежде, чем менеджер, межфункциональная команда или фирма могут ускорить или улучшить исполнение стратегии.

Эволюция организации маркетинга

На многих устоявшихся фирмах служба, занимающаяся маркетингом, развивалась отдельно от службы сбыта из-за традиционно узкой специализации последней. В полном отчаянии от неспособности службы продаж оценить своих заказчиков в долгосрочной перспективе, в 60-х гг. менеджеры высшего звена стали создавать отдельные службы маркетинга, которые занимались прогнозом продаж, исследованиями рынка, разработкой новых товаров, рекламой, продвижением и ценообразованием. Появились менеджеры по товару, которые, находясь в подчинении у вице-президента или заместителя директора по вопросам маркетинга, занимались сбытом на конкретных товарных рынках. Предполагалось, что они усилят координацию, повысят эффективность планирования и проведения маркетинговых кампаний

и будут реагировать значительно быстрее, чем коллективный орган управления. На практике же, в силу ограниченности полномочий, их роль была сведена к роли связующего звена, которое время от времени производило на свет мало кому нужные отчеты, меморандумы и тому подобное. Более того, отсутствие у этих менеджеров конкретного функционального опыта (в области технологии, дизайна, бухучета или сбыта) и высокая текучесть (а отсюда недостаточный опыт работы на товарном рынке) привели к сомнению в целесообразности подобных должностей.

Переоценка управления маркетингом

В 80-х гг., когда менеджеры высшего звена пытались снижать накладные расходы, сокращая численность управленцев среднего звена, стало очевидным, что большинство из руководящих работников служб сбыта в состоянии одинаково хорошо заниматься не только сбытом, но и управлением региональной маркетинговой деятельностью — то есть маркетинговыми исследованиями, рекламой и продвижением. Вдобавок они обеспечивали координацию с продажами, каналами распределения и обладали достаточными полномочиями для контроля за быстротой и правильностью действий подчиненных. В результате многие фирмы начали пересматривать свои организационные структуры. Более значительную роль в выполнении маркетинговых программ стали также играть консультанты со стороны. Фирмы, специализирующиеся на маркетинговых исследованиях, и рекламные агентства, профессионально занимающиеся программами продвижения, стали нести большую ответственность за бюджеты, сроки и результаты. Оставшиеся функции маркетинга были переданы региональным менеджерам по сбыту или взяты под личный контроль высшим руководством подразделений (прежде всего, разработка новой продукции).

По мере упорядочения маркетинговых функций и структур, руководство высшего звена занялось проблемой взаимодействия между подразделениями, занимающимися сбытом, маркетингом, НИОКР, технологией и производством. Для решения данной проблемы стали создаваться межфункциональные команды, состоящие из представителей каждого из этих подразделений. Эти команды были задуманы в качестве «младшего брата» совета директоров, управляющего делами небольшой фирмы или подразделения более крупной компании. В некоторых случаях межфункциональные команды создаются на определенный период времени, с тем чтобы решить краткосрочный вопрос — например, ускорение вывода на рынок важного нового товара или улучшение взаимодействия между структурами маркетинга и производством (см. гл. 7) или между структурами маркетинга и отделом НИОКР (см. гл. 9). В других случаях межфункциональные команды действуют на постоянной основе и используются для группового управления товарным рынком. Такие межфункциональные команды обеспечивают непрерывное взаимодействие между всеми функциональными подразделениями фирмы. Они несут ответственность за бюджет и имеют полномочия контролировать выполнение принимаемых решений. Они вырабатывают политику и управляют отношениями со сторонними фирмами — поставщиками, субподрядчиками, транспортными агентствами, фирмами, занимающимися маркетинговыми исследованиями и рекламной деятельностью. Успешно работающие межфункциональные команды создают свой товарный рынок и закладывают основы будущих подразделений компании или отдельных компаний. Причины, объясняющие преимущества межфункциональных команд в области обеспечения конкурентной рациональности, рассмотрены в гл. 1 и 2. Иными словами, управление через межфункциональные команды создает быстро адаптируемую организацию, готовую учиться и ориентироваться на заказчика, которая способна в своей работе применять тотальное управление качеством. Команда преодолевает психологическое, социологическое и политическое сопротивление изменениям, которое так характерно для традиционных бюрократических организационных структур. Среди организаций, которые успешно применяют на практике подход группового управления, можно отметить Hewlett-Packard, Ford и British Airways. В последующих разделах мы более подробно рассмотрим, каким образом управление через межфункциональные команды интегрируется в традиционные функциональные структуры организаций и как оно используется для управления в организациях.

Организационные сети и маркетинг взаимоотношений

Организация и выполнение маркетинговых программ и задач предполагает изучение экономических и политических путей наилучшего достижения поставленных целей. Это особая квалификация в области конкурентной рациональности, которой должны обладать генеральные директора и руководители высшего звена современных фирм. Наличие этой квалификации стало принципиально важным фактором, поскольку изменились правила игры. Генеральные директора, традиционно владевшие приемами харизматического руководства, контроля за издержками или приобретения и продажи активов, должны адаптироваться к новой реальности. Реальность же такова, что процветания добьются лишь те американские фирмы, которые творчески будут использовать новые информационные и управленческие технологии. Каким образом новые технологии расширяют возможности выбора для фирм? Новые информационные и управленческие технологии дают фирмам возможность резко снизить операционные издержки и, в то же самое время, усилить контроль.

Расширение внешней кооперации через электронный обмен данными

В предыдущих главах мы рассмотрели, как посредством электронного обмена данными можно сократить сроки и затраты на ведение переговоров, заключение контрактов, отправку грузов, затраты на хранение и учет обновления товар но-материальных запасов, затраты на отслеживание заказов в процессе выполнения, сроки и затраты на выполнение таможенных формальностей, выполнение повторных заказов, отгрузки заказов и оплаты. Но электронный обмен данными может дать больше. В общих чертах он расширяет возможности фирм для внешней кооперации в области производства, сбыта и выполнения многих других маркетинговых программ (см. рис. 10-5 «Глобальная система электронного обмена данными»). Наличие большего выбора средств достижения поставленных целей в конечном счете должно дать преимущество при конкуренции, так как пока у фирмы имеется

больший выбор того, как производить и распределять товар, а также выполнять маркетинговые программы, у нее будет и преимущество перед конкурентами. Более того, многие современные товары производятся с использованием самых разнообразных современных технологий, поэтому лишь наиболее крупные компании могут в совершенстве овладеть ими всеми. Все остальные фирмы для поддержания своей конкурентоспособности должны формировать стратегические альянсы. Примером таких альянсов могут служить Apple и Motorola, которые вместе разрабатывают операционную систему и микропроцессор нового поколения, Xerox и Sun Microsystems, вместе работающие над новыми моделями компьютеров, и Apple и IBM, работающие над сетевыми программными продуктами. Подобные альянсы требуют особого уровня понимания общих целей, доверия и, в особенности, способности делиться информацией и передавать ее по совместимым системам электронного обмена данными [86] .

86

Термин «виртуальная корпорация» сходен по значению с термином «оболочка корпорации», который упоминается далее.

Как межфункциональные команды справляются с управлением взаимоотношениями

Управление через межфункциональные команды ломает характерную для бюрократической организации ментальность «собственной берлоги». Под берлогами имеются в виду различные участки внутри организации (такие как финансы, производство, технология, дизайн, маркетинг, сбыт и управленческие информационные системы), которые функционируют как независимые удельные княжества. Каждое следует своим собственным традициям и ценностям, выработанным в ходе профессионального обучения и исполнения специализированного круга обязанностей, а также наличия внешних структур. Переход на управление через межфункциональные команды — это значительный прогресс в плане повышения уровня конкурентной рациональности. Оно позволяет совместно использовать три движущие силы, лежащие в основании конкурентной рациональности — желание более полно удовлетворить заказчика, желание снизить собственные издержки и желание усовершенствовать процесс принятия и выполнения решений. Управление через межфункциональные команды также увеличивает общее число и процент успешных экспериментов по введению инноваций, повышает познавательный эффект от этих экспериментов и способность фирмы улавливать изменения в рыночной среде.

Существуют, однако, и другие, более серьезные преимущества организации работы по принципу межфункциональной команды. Как только фирма приобрела организационные навыки принятия решений в команде, она сможет продвинуться далее на пути достижения конкурентной рациональности — построение и управление сети взаимоотношений с другими фирмами таким образом, что в результате будет достигнуто более полное удовлетворение заказчика при более низких издержках. Электронный обмен данными предоставляет потенциальную способность развивать многообразие новых отношений с поставщиками и заказчиками. Управление через межфункциональные команды реализует этот потенциал.

В сущности, как только межфункциональная команда научится управлять собой и вносить кардинальные изменения во внутрифирменную политическую экономию, она может браться за задачу отбора и управления целым рядом стратегических альянсов, то есть за задачу управления внешнефирменной политической экономией. В данной книге мы уже упоминали о том, что фирма может повысить свою конкурентную рациональность, если поручит выполнение части своих функций подрядчикам со стороны, Фирмы часто прибегают к помощи фирм, занимающихся маркетинговыми исследованиями, чтобы получить анализ рыночной среды и построить модели, обобщающие представления специалистов. Фирмы также проводят работу среди поставщиков и заказчиков, привлекая их к процессу принятия решений и пытаясь таким образом повысить качество и ускорить выполнение этих решений. Для создания коммуникационных программ привлекаются рекламные агентства. Для разработки дизайна товара или услуги привлекаются специалисты в области дизайна и технологии. Компании, занимающиеся перевозкой грузов, формируют глобальные сети электронного обмена данными и снижают операционные издержки, повышая степень контроля и предоставляя более широкий выбор. Фирмы, занимающиеся обработкой информации, могут установить заказчику или предоставить в его пользование различные информационные системы. Для персональных продаж заказчикам используются агенты — представители фирмы. Дистрибьюторы занимаются продажей, обучением, установкой товаров, контролем за товарными запасами и послепродажным обслуживанием. Все эти фирмы формируют сеть стратегических альянсов (сеть официальных «социальных контрактов), используемых для принятия решений и производства и выпуска товара на рынок (рис. 14-1) [87] . Другие примеры передачи части функций субподрядчикам — это складское хранение, перевозка, продвижение продаж и разработка новой продукции университетами и исследовательскими организациями. В целом, многие фирмы уже в течение десятилетий поручают выполнение многих важных функций сторонним организациям. Новым моментом здесь стало то, что некоторые фирмы резко активизировали передачу на сторону значительной части своего производства, находя новых поставщиков или формируя стратегические альянсы с конкурентами.

87

Управление через межфункциональную команду значительно упрощает внутреннюю политику фирмы, в силу чего организационная политика сводится к экономическим и политическим аспектам управления стратегическими альянсами в сети.

Рис. 14-1 (а). Сеть организационных отношений, управляемых межфункциональной командой

Будучи целостной группой, межфункциональная команда должна управлять сетью стратегических альянсов и рабочих отношений. Тем не менее, в процесс управления вовлечены все члены межфункциональной команды.

Рис. 14-1 (б). Сеть организационных отношений, управляемых по функциям