Управление маркетингом

Диксон Питер Р.

Создание клановой традиции

Основная ответственность при создании клановой традиции лежит на плечах менеджеров высшего звена. Формированию клановой традиции способствуют следующие методы:

1. Обозначение желаемой философии и ее внедрение с помощью создания стимулов и структур поддержки.

2. Выработка у персонала организации умений межличностного взаимодействия.

3. Стабилизация занятости.

4. Разработка справедливой системы оценки и поощрения персонала.

5. Предоставление более широких возможностей продвижения по служебной лестнице.

6. Выделение приоритетных направлений, на которых будет применяться коллективный подход к принятию решений и поискам путей разрешения проблем.

Отделы, занимающиеся маркетингом и сбытом, являются социальными организациями, и климат межличностного взаимодействия внутри организации является важнейшей детерминантой для ее способности выполнять планы в области маркетинга. Фирма, находящаяся на «верном пути», имеет клановые традиции, которые поощряют,

стимулируют и предоставляют людям полномочия как быть лидерами, так и следовать за ними. Такие компании не только с готовностью адаптируются к изменениям рынка, они сами инициируют такие изменения. Маркетинговую стратегию нельзя успешно выполнить, если руководство фирмы не выработает клановую традицию, ориентированную на заказчика, энтузиазм и сотрудничество, которые приводятся в движение тремя основными силами конкурентной рациональности — желанием более полно удовлетворить потребности заказчика, снизить свои собственные издержки и улучшить процесс принятия решения и выполнения задач [88] .

88

Клановая традиция, построенная по принципу «не раскачивать лодку» не будет такой эффективной, так как в ней не хватает новаторства и предприимчивости.

Внутренняя организационная структура, дающая возможность выполнения задач

Чтобы адекватно реагировать на современную рыночную среду, организации разработали великое множество различных внутренних структур, от простой функциональной организации и организации, ориентированной на конкретный товарный рынок, до более сложной организации, построенной по матричному принципу. Каждая из этих структур имеет свои преимущества и недостатки. Функциональная организационная структура создает функциональных специалистов, таких как менеджер по продажам, менеджер по рекламе и менеджер по рыночным исследованиям — которые подчиняются вице-президенту фирмы по маркетингу. Это наиболее распространенная форма организации, занимающейся маркетингом; она проста и эффективна в стабильной среде. Однако она не может быстро адаптироваться к изменениям и дает сбои, когда число производимых товаров, обслуживаемых сегментов рынка и функций растет. В особенности она не приспособлена к обслуживанию разнообразных глобальных рынков. Организация, ориентированная на конкретный товарный рынок, имеет дополнительный уровень управленческих должностей — менеджеров, отвечающих за конкретный товар, торговую марку или рынок, в чьи обязанности входит координация всех действий, имеющих отношение к конкретному товару, торговой марке или рынку. Организация, построенная по матричному принципу, формирует команды функциональных менеджеров и менеджеров, отвечающих за конкретный товар, которые могут фокусировать внимание на определенном проекте.

При разработке новой продукции разница между функциональной и матричной организационными структурами проявляется наиболее ощутимо. Бюрократическое функциональное управление разработкой новой продукции предполагает сотрудничество между функциональными отделами, такими как отделы маркетинга. НИОКР и производства, которые все вместе используют официальные, бюрократические каналы руководства и коммуникации. Руководство осуществляется менеджерами высшего звена или менеджерами по товару, чья задача — скоординировать процесс разработки новой продукции, хотя они и не имеют достаточных полномочий для управления этим процессом. С другой стороны, управление через межфункциональную команду предполагает создание постоянной или временной группы руководящих работников с различными функциональными навыками, которые обладают коллективными полномочиями и несут коллективную ответственность за проект. Команда, члены которой временно переводятся из своих функциональных отделов и на полставки привлекаются к работе над конкретным проектом, называется командой, построенной по матричному принципу. Их обычно используют небольшие фирмы, которые не могут на полную ставку выделить трудовые ресурсы для выполнения конкретного проекта. Вообще-то, менеджеру зачастую приходится одновременно быть членом нескольких таких межфункциональных команд, работающих над несколькими проектами.

Преимущество управления через межфункциональную команду

Имеются многочисленные подтверждения тому, что управление процессом разработки новой продукции через межфункциональную команду превосходит различные формы бюрократического функционального управления, которые все еще характерны для больших американских фирм. Межфункциональные команды оптимально подходят для проектов, связанных с новыми концепциями и технологией [89] . Однако с течением времени структура, построенная вокруг слишком большого числа матричных команд, из-за своей чрезмерной формализации, жесткости и медленной реакции может превратиться в коммуникационный кошмар. Решение будет состоять в том, чтобы разбить организацию на децентрализованные подразделения или группы по видам товара, как только матричная структура станет слишком громоздкой и неуклюжей. Например, окупаемость капиталовложений в разработку новой продукции у малых фирм в 20 раз больше, чем у крупных корпораций, что подсказало таким гигантам, как ЗМ и General Electric, перейти к сильно децентрализованной

структуре автономных подразделений.

89

Эти исследователи обнаружили, что традиционные бюрократические процессы разработки новой продукции лучше приспособлены для модификаций существующего товарного ассортимента. Причина, видимо, в том, что создание мсжфункцноналыюн команды в бюрократической организации требует времени и усилий, которые сдерживают результативность.

После того как структура организации будет спроектирована, важно добиться, чтобы она была простой, чтобы ее легко можно было бы изменить, адаптировать к меняющимся условиям рынка и чтобы она стимулировала предприимчивость. Одним из лучших способов добиться этого — регулярно проводить реорганизацию этой структуры. Регулярная реорганизация означает возможность контроля над размерами подразделений, передачи производства определенных видов товара от одного подразделения другому, формирования временных специальных групп для решения таких задач, как запуск нового товара в производство, а также адаптации административных механизмов и конкретных менеджеров в соответствии с принятой стратегией. Подобная регулярная реорганизация повышает адаптируемость структуры к изменениям рыночной среды и облегчает быстрое выполнение задач. Простая базовая структура в сочетании с клановыми традициями может намного ускорить процесс выполнения задач, так как сопротивление выполнению какой-либо конкретной задачи будет минимальным. Что касается бюрократической организации, то регулярная реорганизация может лишь повысить уровень стресса и еще больше ослабить эффективность ее работы.

Построение маркетинговой структуры вокруг службы сбыта

Одним из способов проведения структурной реорганизации, сохранив при этом базовую форму организации, является построение маркетинговой структуры вокруг службы сбыта. Пример такой структуры приводится на рис. 14-3. Она имеет следующие преимущества:

1. Служба сбыта уже обладает навыками маркетинга.

2. Разработчики новой продукции и менеджеры по товару оказывают поддержку службе сбыта.

3. Координация между различными функциональными участками обеспечивается специальными командами, во главе которых стоит менеджер по товару.

4. Самое главное — менеджеры по сбыту, несущие ответственность за выполнение поставленных задач, в значительной степени отвечают также и за принятие решений, касающихся рынка.

Рис. 14-3. Организационная схема службы маркетинга по функциям.

Если компания решила пойти на огромные издержки и создать свою собственную службу сбыта, тогда уникальная квалификация этой службы и ее руководства должны играть большую роль в достижении фирмой преимущества при конкуренции. В противном случае можно было бы поручить сбыт независимым телемаркетинговым операторам или представителям фирмы-производителя.

Поскольку компетенция службы сбыта столь важна в достижении фирмой конкурентного преимущества, ее высшее руководство должно серьезно рассмотреть вопрос о передаче полномочий управления многими из функций маркетинга в компетенцию службы сбыта. В конце концов, служба сбыта призвана играть не последнюю, если не первую роль в выполнении маркетинговых программ. Если менеджеры по сбыту несут оперативную ответственность за участие в создании и выполнении планов реализации конкретного товара, тогда эти планы будут выполнены. Более того, будучи глазами и ушами фирмы, менеджеры по сбыту должны регулярно выдавать новые идеи о том, как лучше удовлетворить потребности заказчика и обеспечивать постоянный поток информации о конкурентах.

Противопоставление маркетинга сбыту устарело

Если в организации вообще есть служба сбыта, трудно представить ситуацию, при которой она бы не играла роль спинного хребта организации. Вообще многие трудности, связанные с выполнением задач, коренятся в разделении структур маркетинга и сбыта. Основной аргумент, который приводится против передачи функций маркетинга на сторону, — это потеря контроля. Тот же самый аргумент можно использовать и против создания раздельных структур маркетинга и сбыта. Какое преимущество мы можем получить от такого разделения? Иногда утверждают, что ориентация службы сбыта носит кратковременный характер. Тем не менее, создание отдельной маркетинговой структуры с более долговременными целями — это не самое лучшее и лишь временное решение вопроса. Наилучшим подходом будет решить проблему краткосрочной перспективы службы сбыта путем изменения стимулов и традиций самой службы. Еще один псевдо-аргумент — руководство службой сбыта не имеет достаточной маркетинговой подготовки и квалификации. Однако большинство менеджеров по сбыту прослушали в университетах курсы по маркетингу или прошли курсы повышения квалификации, в которые была включена программа и по маркетингу. Более того, сам маркетинговый план разрабатывается, одобряется и корректируется советом менеджеров подразделения или межфункциональной командой, которая отвечает за данную группу товаров. Вице-президент фирмы по маркетингу и сбыту или его представитель является членом этой структуры, играет активную роль в разработке стратегии и, естественно, несет ответственность за ее исполнение.