Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие
Шрифт:
Один из факторов, который должен учитывать человек, планируя свою карьеру и вообще развитие, – состояние и перспективы потребностей в работниках тех или иных специальностей на рынке труда. Планирование изменений в собственном трудоустройстве или направлений развития работников требует от менеджера системного подхода и знаний о процессах, происходящих во внешней среде, в том числе на рынке труда, о стратегии развития организации.
В связи с этим целесообразно:
• постоянно изучать пространство, на котором предполагается развитие – лично ваше, вашей организации и ее персонала: весь мир, отдельные страны или регионы мира, собственное государство, внутригосударственный регион, населенный пункт; будете ли вы
• регулярно получать представления о структуре и перспективах развития хозяйства в сфере деятельности вашей организации;
• изучать динамику отрасли, интересующего вас сегмента рынка и состояние конкуренции на нем;
• оценивать динамику рынка труда по необходимым профессиям, специальностям, специализациям, перспективы занятости;
• выяснять, какие предприятия могут нуждаться в ваших работниках и стремиться переманить их у вас, какие условия они могут предложить им (какова рыночная стоимость труда по интересующим вас специальностям): их организационно-правовую форму, размер, расположение, принадлежность (государство, один владелец, семья, группа крупных акционеров, крупные и мелкие акционеры, отечественные, с участием иностранцев, иностранные, каких стран), перспективы совладения и другие аспекты привлекательности, в том числе качество трудовой жизни, культурные ценности и нормы, стиль руководства, условия труда, техника, технологии, инновационность, социально-психологический климат, пакеты социальных программ и льгот и т. п.;
• составлять аналитические записки с полученными материалами и своими соображениями, чтобы поступать разумно и впоследствии избежать сомнений в правильности решения, чтобы зафиксировать знания и резоны, на основе которых принимались решения;
• с учетом полученной и постоянно обновляемой информации разрабатывать программы развития персонала, создания не худших или лучших условий, чем у конкурентов, с целью удержания людей, особенно уникальных специалистов.
На начальных стадиях развития и при необходимости сменить место работы, а также при обсуждении с людьми их пожеланий относительно видов и мест карьеры и перспектив полезно рассмотреть достоинства и недостатки крупного, среднего и малого бизнеса. К примеру, вот что отмечает известный английский специалист в области управления персоналом в малом бизнесе Джон Стредвик:
«Все 30 лет, что я работаю и преподаю в сфере человеческих ресурсов, меня не перестает удивлять, как часто в бизнесе важнейшие решения (как на ближайший срок, так и на отдаленную перспективу) принимаются безо всякого учета того, как это затронет работников. Подразделение по работе с персоналом – если таковое имеется – часто бывает поставлено перед необходимостью в последний момент вносить коррективы и преодолевать возникшие трудности. Интересно отметить, что так обстоят дела и в малых организациях, и в крупнейших транснациональных корпорациях.
Странно, ведь в малых организациях люди – зачастую единственное реальное достояние и, соответственно, нужно в первую очередь задумываться над тем, как на них отразятся принимаемые решения. Конечно, из приведенного мной широкого обобщения найдется множество исключений. Я погрешил бы против истины, умолчав о многочисленных фирмах, особенно малых, для которых сотрудники – краеугольный камень бизнес-стратегии. Руководители этих фирм умеют воодушевить своих людей; они много вкладывают в обучение и развитие, побуждают своих людей к достижению более высоких результатов и справедливо и щедро вознаграждают их. Одно удовольствие быть сотрудником или консультантом таких организаций, где боевой дух высок, а бизнес расширяется и процветает.
К сказанному можно добавить, что для директоров и хозяев этих фирм сотрудники – источник профессионализма, компетентности и гибкости, которые и делают предприятие конкурентоспособным. Без таких качеств перспективы у фирмы нет –
Отметим актуальность так называемого феномена Рахметова. Персонаж романа Н. Г. Чернышевского «Что делать?» Рахметов, готовя себя к революционной деятельности, тяжелым испытаниям и лишениям, усиленно работал над собой. Он приобрел незаурядную физическую силу и выносливость, занимаясь разнообразным физическим трудом: «…много работ проходил он и часто менял их, потому что от каждой новой работы, с каждой переменой получают новое развитие какие-нибудь мускулы»17. Одновременно Рахметов путем самообразования превратился в эрудита и теоретика современной ему революционной мысли и вел практическую работу по облегчению участи народа, успевая «страшно много».
Современный рынок труда требует от человека почти таких же титанических усилий для поддержания своей конкурентоспособности. Надо быть всесторонне образованной и постоянно развивающейся личностью, чтобы иметь возможность претендовать на должности по широкому набору профессий или специальностей: если нет вакансии по одной специальности, найдутся по другой. Иногда сочетание специальностей дает значительные конкурентные преимущества. Конечно, если знать прогноз развития народного хозяйства и потребность в специалистах на перспективу, то можно хотя бы представлять, в каких направлениях повышать свою гибкость и готовность к изменениям на рынке труда, наращивать свой потенциал, но сейчас, пожалуй, такими знаниями у нас в стране не обладает никто. Тем не менее надо повышать физическую и психическую выносливость и способность сохранять трудоспособность в условиях ненормированного рабочего дня и рабочей недели. Следует быть устойчивым к стрессам. В общем, наемному работнику в условиях современного рынка труда следует брать пример с Рахметова, а менеджеру при планировании карьеры и развития людей учитывать их стремление наращивать свою конкурентоспособность.
Планирование карьеры и развития
А. Мэйо описывает различные системы управления карьерой, называя их так: процессы планирования индивидуальной карьеры, процессы совместного планирования карьеры, а также организационные процессы18. Процессы индивидуального планирования карьеры индивидуумом включают:
• самопознание работника, самоопределение в части потенциала к развитию и карьерных ожиданий;
• получение профессиональных консультаций со стороны профессионалов подразделения УЧР;
• участие в рабочих группах по планированию карьерного развития;
• разработку планов саморазвития сотрудника;
• обращение в центры выявления карьерного ресурса – для оценки своих достижений и потенциала.
Организационные процессы со стороны организации включают:
• стажировку и подготовку к занятию новой должности;
• процесс назначения;
• процесс адаптации;
• системы карьера/ступень;
• планирование преемственности, непрерывности карьеры;
• рекламу о путях возможного развития;
• планирование потребности в рабочей силе;
• специальные схемы быстрого продвижения для перспективных сотрудников (high flier).
Совместные процессы (работник-организация) включают:
• анализ оценок и уровня развития;
• ассесмент-центры для оценки потенциала;
• центры развития;
• совместное планирование карьеры.
Все описанные процессы в принципе могут удовлетворить потребности как организации, так и сотрудников. Однако успех этих процессов зависит, вероятно, еще и от организационной культуры. В конечном счете реальные переговоры с сотрудниками могут проводиться только при условии, что все менеджеры компании включая руководителей низшего звена на производстве разделяют с подчиненными исходные принципы и ценностные приоритеты.