Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие
Шрифт:
В конце XX-начале XXI в. борьба за снижение издержек в условиях жесткой мировой конкуренции, возможности, предоставляемые информационными технологиями, и тенденция к обогащению труда и делегированию полномочий основному звену в целях повышения качества продукции и услуг и ускорения принятия решений привели к тому, что целый пласт управленческого аппарата предприятий – среднее звено руководства – оказался не у дел и многие менеджеры были уволены. Распространение информационных технологий способствовало передаче информации наверх, вниз и по горизонтали в организации без каких бы то ни было посредников. Организационные структуры стали более плоскими, количество уровней управления сократилось.
Подобное положение наблюдалось и в отношении специалистов, профессиональные навыки которых предприятиям больше не требовались, – либо потому, что их заменяли автоматы, либо потому, что ту же работу
Многоуровневая пирамида структуры крупных компаний стала рушиться, и во многих случаях уже преобладают плоские схемы, одноуровневые и двухуровневые структуры. Следовательно, различие между первым и вторым уровнем резко возросло; теперь для продвижения сотрудника требуется не столько количественный, сколько качественный скачок развития. Теперь продвижение сотрудника в рамках организации совершается не столько вверх по служебной лестнице, сколько из одного подразделения в другое (горизонтально), что можно объяснить небольшим количеством возможностей для продвижения наверх и требованием большего, чем прежде, опыта. Например, для того чтобы отвечать за международные операции компании, сотрудник должен быть чрезвычайно опытным, широко и глубоко квалифицированным, то есть обладать эрудицией и экспертным потенциалом.
В малых и средних организациях плоские структуры преобладали и раньше, но теперь карьерные условия крупных фирм становятся все более сходными с условиями малого бизнеса.
Сейчас практически единственный актив наемного работника – это возможность выбирать ту или иную работу в рамках или за пределами организации. По мере совершенствования профессиональных навыков на внутреннем и внешнем рынке труда работники улучшают и свои карьерные возможности. Теперь представители среднего класса ощущают неуверенность относительно обеспеченности работой в той же мере, что и рабочий класс; их положение тоже стало определяться неустойчивым и непостоянным рынком рабочей силы. В табл. 9.3 приведено сравнение старых и новых условий карьеры6.
Таблица 9.3
Старые и новые условия карьеры
В условиях стремительной смены технологий приобретаемые с немалым трудом знания на глазах обесцениваются и требуют постоянного обновления, поэтому, вкладывая средства в поддержание компетентности в одной области, легко можно превратиться в «актера одной роли». Если у вас есть намерение переместиться на высокие управленческие позиции, такое поведение будет неправильным. Исчезновение границ между подразделениями и должностями в современных организациях серьезно обесценивает узкую специализацию любого рода. Стремление к узкой специализации, как правило, присуще лицам, жаждущим власти. В любой организации существуют небольшие ниши, которые могут быть заняты подобными властолюбивыми новичками. Но и они, как правило, начинают осознавать значимость «широкого» подхода, как только попадают в капкан собственной сверхспециализации.
Современные представления о карьере
Итак, усиление конкурентной борьбы, стремление снизить издержки производства больше, чем конкуренты, информационные технологии и особое внимание к потребителю, изменение структуры народного хозяйства в направлении
Основная задача развития персонала заключается в том, чтобы все люди занимали такие позиции, которые обеспечивают результат, удовлетворенность и свободу действия. Развитие работников должно быть направлено на то, чтобы они стремились к равновесию между обучением, работой и досугом. Кроме того, их потребности в развитии всегда должны соответствовать потребностям компании, ее клиентов и общества.
Есть два аспекта, связывающие долгосрочное развитие и карьерный рост. Во-первых, менеджер должен «растить талант» и способствовать развитию тех сотрудников, которые займут в будущем ключевые позиции в организации (это предполагает соответствующую помощь и сохранение перспективного персонала). Во-вторых, человеку самому необходим карьерный рост внутри или вне организации. Карьерный успех – это то, к чему стремятся люди, и достижение результатов способствует высокой мотивации к труду7.
Концепция развития работников фокусируется на саморазвитии, которое в идеале осуществляется на трех уровнях:
• индивидуальном (работники всех уровней развиваются, чтобы стать внутри компании партнерами или предпринимателями (или интрапренерами [13] , которые ведут себя так, словно эта компания является их собственностью);
• групповом (вместо «команды звезд» во всех сферах организации развиваются «звездные команды», основанные на принципах гуманизма и интрапренерства);
13
Понятие «интрапренер» (фр. intrapreneurs) обозначает предпринимательство в рамках интересов компании и внутри компании, по смыслу совпадает с инициативным, инновационным поведением. «Антрепренер» – предприниматель на внешнем рынке, «свободный» предприниматель, не ограниченный рамками корпорации.
• организационном (компания развивается, чтобы превратиться в обучающуюся организацию, которая умеет вырабатывать видение нового состояния компании и окружающей среды).
В первую очередь ответственность за развитие каждого человека возлагается на него самого: это основа саморазвития. Во вторую очередь ответственность несет непосредственный руководитель работника, который в идеале действует как инструктор. Руководитель, находящийся на следующем по старшинству уровне, выступает в качестве наставника, а директор – в роли «промоутера», или покровителя [14] . Представитель отдела управления развитием персонала отвечает за согласованность действий всех участников этого процесса, представление, координацию и принципы оценки развития, являясь одновременно внутренним консультантом.
14
Промоутер (англ. promoter) – патрон, покровитель, тот, кто способствует чему-либо или кому-либо.
Многие компании все еще предоставляют возможность для развития только руководящим работникам в форме «развития менеджмента». Однако такой подход не позволяет реализовать обширные таланты, которыми обладают все остальные сотрудники. По всему миру промышляют «охотники за головами», и это указывает на то, что многим компаниям не удалось обеспечить развитие своих работников, что наносит ущерб и им, и организации.
Признание этого факта означает, что все больше компаний склоняются к тому, чтобы сменить сиюминутный подход («сегодня мы не можем ждать, пока кто-либо «дорастет» до необходимого уровня квалификации») на долгосрочную политику 80: 20 («наша политика заключается в заполнении имеющихся вакансий на 80 % за счет продвижения или ротации мотивированных и квалифицированных работников внутри компании»). Только в исключительных случаях (менее 20 %) для выполнения работ низкого уровня или при вступлении в новую сферу бизнеса, для которого у компании не хватает квалифицированных специалистов, она нанимает персонал извне. Следует подчеркнуть, что такая политика помогает работникам на всех уровнях максимально развить свой потенциал и позволяет им целиком использовать свои возможности как в своих интересах, так и в интересах компании.