Управление персоналом. Шпаргалки

Самсонов Николай Александрович

Разновидности ротации:

1) «кольцевая», при которой работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность;

2) «короткая»: для нее характерно прохождение работником небольшого и четко спланированного количества должностей до своей основной должности; используется, как правило, в подсистемах становления или формирования специалистов и руководителей после приема на работу;

3) «безвозвратная»: продвижение без

возврата на свою «стартовую» должность.

Варианты ротации руководителей:

1) повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав;

2) повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущих за собой повышения в должности, но связанных с повышением зарплаты;

3) смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышение в должности и рост зарплаты.

104. Текучесть кадров: виды, мотивы, причины, последствия

Текучесть кадров – это стихийное, неорганизованное движение рабочей силы. Это большая проблема, с которой сталкиваются современные предприятия. Различают ее естественный уровень – в пределах 3–5 % от численности персонала – и повышенный уровень, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов; процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники – в таком режиме живет каждое предприятие. Если текучесть существенно превышает 3–5 %, издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров, который, как правило, связан с увольнением работников.

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и предприятием в целом, хотя иногда уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ). Поэтапное приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить, в частности, через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам (аутплейсмента).

Этапы управления текучестью:

1) определение уровня текучести кадров: необходимо ответить на главный вопрос – является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием; 2) определение экономических потерь, вызванных текучестью; 3) определение причин текучести кадров; 4) определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы; 5) определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Экономические потери от текучести кадров вызваны потерями рабочего времени; судебными издержками, вызванными незаконным увольнением,

последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула; проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место; снижением производительности труда сотрудников, решивших уволиться; затратами на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом.

105. Кадровый резерв: понятие, виды, принципы формирования

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Выделяют несколько видов кадрового резерва.

1. По виду деятельности :

1) резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры – профессиональную либо руководящую карьеру;

2) резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

2.  По уровню подготовленности :

1) группа А – кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

2) группа В – кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1–3 года.

Принципы формирования резерва:

1) принцип актуальности резерва – предполагает учет реальной потребности в замещении должностей. Резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться;

2) принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — показывает необходимость учитывать требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

3) принцип перспективности кандидата включает несколько требований. В их числе – ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной уровень, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

106. Этапы работы с кадровым резервом

1. Анализ потребности в резерве . До начала процедуры формирования резерва должны быть выполнены следующие работы:

1) прогноз изменения структуры аппарата;

2) совершенствование продвижения работников по службе;

3) определение степени обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

4) определение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).