Управление в условиях кризиса: HR-технологии

Ярных Вероника Игоревна

Второй выход менее привлекательный, но не менее популярный и используемый в практике. В этом случае кризис становится причиной развала и прекращения существования организации.

На практике в ситуации кризиса организация предпринимает следующие действия:

• компания продается, т. е. меняет собственника и управленческую команду;

• собственники и старая управленческая команда ищут дополнительные ресурсы (инвестиции, возможности и т. д.) для вывода организации из кризиса;

• в компанию приглашается команда антикризисных управляющих, которые и помогают вывести ее из кризиса.

Для реализации всех трех вариантов необходимо провести полный аудит работы организации для получения

полной картины.

Типология кризисов в организации

Как уже было отмечено ранее, кризис в развитии любой организации – событие абсолютно закономерное и прогнозируемое. Кризис может идти неявно, долго, отвлекая на себя большие ресурсы. А может проходить крайне быстро, особенно если собственники компании и менеджмент оценили или, по меткому выражению одного из собственников компании, «проинвентаризировали» имеющиеся ресурсы и определили, какие ресурсы (финансовые, человеческие, производственные, сбытовые и т. д.) необходимо изменить или добавить для успешного преодоления кризиса.

Т. Ю. Базаров приводит следующую типологию кризисов с точки зрения управления персоналом организации (табл.1).

Таблица 1. Типология ситуаций кризиса в организации

Рассмотрим подробнее типы ситуаций, представленных в таблице.

Ситуация 1

Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально

Ситуация характерна для многих наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узкоспециализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях, как правило, складываются хорошо сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники обычно закрывают глаза на изменения внешней среды, при которых их продукция оказывается ненужной.

Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения и поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентации с помощью конфликтов.

Ситуация 2

Работники организации не хотят работать в новых условиях, и недостаточно оснащены инструментально

Нередко эта ситуация совершенно справедливо рассматривается как кризисная в узком понимании смысла. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые (по крайней мере, у них) практически нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации преобладает технократическая ориентация и отношение к ситуации как к неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает ориентированность на клиента, и любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.

По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются манипулировать им, т. е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с агрессивным окружением (сначала внешним, а потом и внутренним).

Самый простой выход из кризиса для такой организации состоит в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка это невозможно или трудновыполнимо. Задача руководителя в данной ситуации – противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит перехватить инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.

Ситуация 3

Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально

Такая ситуация может возникнуть в организации, где либо работают

самостоятельные сотрудники, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и за которым готовы пойти. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.

Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее важен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя: ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы он сам и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме инструктирования и постоянного обучения.

Ситуация 4

Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены необходимым инструментарием

Почему такая организация оказалась в кризисной ситуации?

Возможно, потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами.

Организацию, имеющую подобную кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность. Для нее характерны внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем не столько к наличию у него узких специальных знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя транспрофессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами.

Какова бы ни была природа кризиса в организации, и на какой бы стадии развития ни находилась компания, прежде чем принимать необходимые меры, нужно понимание того, что имеет организация, каким потенциалом в области управления персоналом обладает, и какие из ее внутренних ресурсов можно использовать.

Наиболее удачной метафорой управления персоналом в данной ситуации представляется состояние «кошки перед прыжком», когда она группируется для того, чтобы прыгнуть.

ГЛАВА 2
Проблемы, стоящие перед службой управления персоналом, и роль менеджера по персоналу в период кризиса в организации

Как уже говорилось ранее, кризис – это проверка всей системы управления организации. Он показывает, насколько она адекватна задачам компании, приспособлена ли для быстрых изменений, может ли гибко реагировать на любые проблемы, стоящие перед организацией.

Необходимо обратить внимание на тип организации: здесь, безусловно, наблюдается корреляция с выстроенной внутри компании системой управления. Наиболее интересная классификация организаций и соответственно типов управления принадлежит Ларри Константину. Эту классификацию приводят в своей книге «Психология бизнеса» Е. Емельянов и С. Поварницына.

Модель «закрытой» организации представляет собой самую известную в истории форму организационного устройства, которую Ларри Константин символически обозначил пирамидой.

Жизненным примером, иллюстрирующим специфику такой формы организации, может служить, например, армейское подразделение или крупное производственное предприятие.

Как следует из названия символа, «закрытая» организация представляет собой жесткую иерархическую структуру с совершенно определенными отношениями власти и подчинения. На вершине пирамиды находится руководитель, который по своим психологическим характеристикам, как правило, оказывается лидером авторитарного склада, тяготеющим к созданию системы абсолютного подчинения. Он сам принимает решения, «спуская» их по иерархической лестнице и доводя до тех людей или подразделений, которым они предназначены. Лидер контролирует выполнение распоряжений и применяет санкции по своему усмотрению.