Управлять, лидировать. Мой опыт

Введение

Если эта книга у вас в руках, значит, вы стали руководителем – поздравляю! В этом пособии вы найдете важные принципы и рекомендации, которые помогут вам эффективно управлять людьми и уверенно справляться с повседневными задачами лидера.

Глава 1. Правильные действия успешного руководителя

Одна из ключевых задач руководителя – создать условия для профессионального и личностного роста сотрудников, помогая им стать самостоятельными, чтобы в будущем они могли не только выполнять свои задачи, но и взять на себя функции руководителя. Такой подход помогает компании воспитывать сильных лидеров и укрепляет команду.

Хотя многие понимают, какие шаги нужно предпринимать в управлении персоналом, не все знают, как правильно их осуществлять. Это нередко приводит к ошибкам и, как следствие, к отрицательным результатам. Я предлагаю свой взгляд на эффективное управление:

Руководитель должен:

Быть личным примером;

Уметь договариваться;

Объяснять непонятное;

Раскрывать потенциал сотрудников;

Учить извлекать уроки из ошибок;

Разговаривать о будущем;

Показывать путь к целям;

Вовлекать команду;

Мотивировать

сотрудников.

Теперь рассмотрим каждый из этих принципов подробнее.

1.1 Быть личным примером

Руководителю важно всегда поддерживать профессиональный внешний вид, быть готовым к различным ситуациям, следовать дисциплине и развивать свои знания. Руководитель должен контролировать свои эмоции, поскольку сотрудники воспринимают его поведение как модель. Когда у команды возникают сложности, стоит начать с самоанализа и оценки собственных действий. Если вы сами не придерживаетесь правил – ваши сотрудники могут посчитать это нормой или даже использовать это против вас.

1.2 Уметь договариваться

Руководители, обладающие здравым смыслом, понимают, что чрезмерное применение власти и давления работает не так эффективно, как открытое сотрудничество. Договариваться – это не значит уговаривать; это значит достигать взаимопонимания. Если руководитель пытается заставить сотрудника выполнить задание силой, то результат будет минимальным, а в худшем случае – сотрудник может уйти. Эффективный руководитель мотивирует, создает рабочие условия и относится к сотрудникам с уважением.

1.3 Объяснять непонятное

Иногда руководители не объясняют причины своих решений, считая, что сотрудники должны выполнять задачи без лишних вопросов. Однако, чтобы сотрудники следовали внутренним правилам и рекомендациям, им нужно понимать их логику. Важно терпеливо объяснять причины действий, чтобы сотрудники чувствовали себя вовлеченными и могли эффективно работать.

1.4 Раскрывать потенциал

Руководитель не должен надеяться, что сотрудники сами достигнут совершенства в своей работе. Важно видеть их потенциал и развивать его с помощью тренингов, личных бесед и мотивации. Инвестиции в развитие сотрудников окупаются – подготовленные сотрудники работают эффективнее, допускают меньше ошибок и приносят компании лучшие результаты. Хороший руководитель знает своих сотрудников не только на работе, но и вне ее, помогая им развиваться в разных аспектах.

1.5 Извлекать уроки из ошибок

Каждая ошибка, которая совершается в жизни – это опыт. Совершать одну и ту же ошибку и не делать никаких выводов из этого – как минимум странно. Некоторые руководители считают, что главное – это наказать сотрудника. Безусловно, руководитель должен защищать правила и стандарты, но если происходит только так, то есть из всех мер воздействий на сотрудника в вашем арсенале только наказания, то тогда у вашего подразделения не будет движения вперед, развития. Сотрудника можно наказать за ошибку, можно даже уволить, но если это первая ошибка, она не была критичной и не привела к финансовым или имиджевым потерям, то лучше с сотрудником разобрать эту ситуацию, подсказать, как правильно поступить в следующий раз, поучить его, попросить сделать выводы из всего этого и договориться, что такого больше повторяться не должно. Наказания недостаточно. Разобрать ситуацию с сотрудником и сделать вывод – недостаточно. Руководителю нужно вынести урок и для себя:

• Что он должен сделать, чтобы его сотрудники были более эффективными?

• Что он должен делать, чтобы сотрудник соблюдал внутренний распорядок и рекомендации?

• Что он должен сделать, чтобы было постоянное развитие и рост?

Ответственность в том, что вырастет внутри вашего подразделен.

1.6 Мечтать, разговаривать о будущем

Есть мнение, многие сотрудники почти не умеют мечтать. Особенно мечтать глобально и масштабно. Очень мало сотрудников мечтают кардинально изменить свою жизнь, расти по карьерной лестнице, стать руководителем. Поэтому большинство сотрудников довольствуется мотивацией «пусть немного, зато стабильно», не стремясь переходить на новые качественные уровни. Посмотрите внимательно на своих сотрудников, Вы обязательно увидите, что среди них таких «без мечты» есть. Сотрудник, который всегда стремится к чему-то большему в своей жизни и в бизнесе, к этому большему рано или поздно придет и принесет большее для бизнеса. Сделать так, чтобы сотрудник стремился к этому большему, – это задача руководителя. Разговаривать, вдохновлять, рисовать будущее, мечтать, верить, поддерживать, показывать путь, планировать развитие – вот что должен делать настоящий руководитель со своими сотрудниками. Пусть мечтают. Задача руководителя – разбудить желание сотрудника, масштабировать их мечту и дать настоящую поддержку, пустить в нужное русло. Пусть все ваши сотрудники захотят изменить себя и свой статус! Надо мечтать. Именно мечты, новые горизонты и открывшиеся перспективы могут сплотить команду еще сильнее и дать ему дополнительный энергетический заряд. Все руководители умеют мечтать, безусловно, мечтать нужно не только одному руководителю, но и заражать сотрудников своей мечтой. Мечтать нужно всем. Вслух. Ни на кого не оглядываться и мечтать.

1.7 Показывать путь к будущему

Слова сотрудника: – «Я хочу быть руководителем» и реальный путь к этому – это, как правило, оторванные друг от друга вещи. Речь идет о том, что сказать и ждать, когда станешь руководителем – это одно, а сказать и пройти весть путь от стажера до руководителя – это совсем другое. Очевидно, что в первом случае ничего не случится, а во втором обязательно станешь руководителем, конечно же при соблюдении определенных условий, рекомендаций, правил по работе. То есть только мечтать мало, необходимо делать. Руководитель, обязан в ежедневном режиме обозначать перечень задач, которые сотрудники должны решать для продвижения по карьерной лестнице, их личные действия и отношение к общему делу, результаты которых они должны достичь, чтобы добиться тех целей, к которым Вы с ними идете. К сожалению, часто сотрудники пытаются работать по принципу: – «Может быть» или

«По закону вероятности, авось выстрелит». А всё, потому что руководитель сотрудникам не всегда, а возможно и никогда не показывают путь, как прийти к новому качественному уровню. Не умеет или не понимает, как это делать, скорей всего потому, что стал руководителями по принципу, названному чуть выше или элементарно лень это делать. Команда становится эффективной, в том случае, если она работает по принципу – «Перспектива светлого будущего». У этой команды есть ответ на вопрос: «Мы работаем, чтобы…ЧТО?». «ЧТО» – это светлое будущее, новые масштабы, новые цели, новый качественный уровень, обусловленный карьерным ростом каждого члена команды. Именно в таких случаях сотрудники готовы делать что-то большее, чем от них требуется, готовы терпеть тяготы и лишения, готовы жертвовать своей энергией и дополнительным временем. Потому, что есть за что терпеть и жертвовать. Всё ради светлого будущего. Всё ради ответа на вопрос «Мы работаем, чтобы ЧТО»! Сотрудникам картинка светлого будущего крайне необходима, чтобы совершать подвиги. Но если у команды ответа на этот вопрос нет, то сотрудники будут постоянно крутить головой по сторонам, искать себе другую «более подходящую и перспективную» работу, и навряд ли будут отдавать себя бизнесу на 100%. Очень часто руководитель сетует на то, что он ограничен всякого рода условностями и не может делать большего из-за отсутствия полномочий. Если у этого руководителя такие же унылые сотрудники, тогда эта команда никогда не добьется никаких сверхрезультатов хотя бы потому, что их руководитель не утруждает себя поисками решений. Если команда «просто выполняет спущенные сверху задачи», то она не живет, а существует. Такой коллектив становится серым и начинает деградировать, а сотрудникам жизненно необходимо развитие. Бывает такое, что руководитель выводит свое подразделение на довольно высокий уровень и… останавливаются. Его устраивает результат, показатель, доход и он даже задачу ставит «удержаться». Остаться при своих. Это неправильно, потому что у команды пропадает энергия созидания, а в руководителе тот самый задор, который до этой странной задачи «удержаться» тащил команду вперед. Даже весь внешний вид и облик таких руководителя, говорит о том, что он хочет просто удержаться. Состояние «ноль» в живой системе отсутствует в принципе. Любой организм (а команда – это тоже живой организм), либо развивается, либо стагнирует. Идёт вперед, либо деградирует. Живет, либо умирает. Ответственность за образ нового светлого будущего всегда лежит на руководителе. Нужно «бодрить» сотрудников, определять задачи, тащить за собой команду и заражать их завтрашним будущим. Каждый человек хочет работать в команде, которая покоряет новые неизведанные вершины. В каждом из нас есть лихой дух первооткрывателя и завоевателя, и сотруднику хочется быть причастными к достижению созданных планов развития. Воспитать сотрудника – значит воспитать у него перспективные пути, по которым располагается его завтрашняя радость. Методика этой важнейшей работы заключается в организации новых перспектив, в использовании уже имеющихся.

1.8 Вовлекать

Сотрудники не сопротивляются тому, в чем сами принимают участие. То есть, если сотрудник принимает участие в процессе, не сопротивляется, не принимает-сопротивляется. Это совершенно логично. Чем больше руководитель будет привлекать в новые проекты, изменения, инновации своих сотрудников, тем меньше этот руководитель получит ненужные разговоры и гул в команде. А если руководитель является еще автором идеи, то он вовлечен в процесс и сам является адептом изменений. К сожалению, иногда сотрудники капризничают, не хотят делать то, что необходимо руководителю, сопротивляются, и конечно же хочется просто применить силу и власть. Руководитель же сильнее, а сотрудник слабее, безвластен. Можно заставить сотрудника выполнить то, что так срочно необходимо сделать, но он точно не будет вдохновлен таким способом мотивации. Поэтому сотрудников необходимо вовлекать в процесс используя в основном инструменты нематериальной мотивации. Вовлеченные в процесс сотрудники, с позитивом выполняют поставленные задачи даже быстрее, чем мы от них ожидаем. Помни: "Если сотрудник участвует – не сопротивляется. Если сопротивляется – значит не участвует". Почти в каждой команде есть центр влияния. Это сотрудники, которых можно назвать «серыми» кардиналами, которые пытаются оппонировать к вам. Превратить «серых» кардиналов в «белых» бывает не так уж сложно: для этого нужно вместе с ними собираться и обсуждать насущные дела, позволять высказывать свое мнение, вместе с ними проводить мозговые штурмы. Этих сотрудников, подключать к выработке управленческих решений и назначать отвечать за какой-нибудь участок жизнедеятельности подразделения. Например, контроль за внешним видом сотрудников, разработкой новых идей и многое чего в команде, было бы желание, а отвечать за что всегда найдётся. Чем больше руководитель работает с центрами влияния в сложившихся командах, тем больше вероятность того, что эти же сотрудники и будут являться ярыми последователями решений и носителями идеологии, в создании которой они сами и принимают непосредственное участие.

1.9 Мотивировать

Мотив – это то, что вызывает определенные действия, вызванные собственными потребностями, эмоциями сотрудника и/или потребностями бизнеса. Один и тот же мотив может быть порожден разными способами и в зависимости от ситуации. Например, мотив может быть порожден природный любопытством или умелыми действиями руководителя. Мотивация – это комплексный подход к управлению сотрудниками, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником своих обязанностей. Мотивация разделяется на две группы: материальная и нематериальная. К материальной мотивации относятся те факторы, которые чаще всего вызывают неудовлетворение персонала: зарплата/система вознаграждений; компенсационные, социальные выплаты (премии, бонусы и все прочее связанное с деньгами); вопросы, связанные с организацией рабочего пространства. К нематериальным или побудительным мотивам: карьерный рост; личностный профессиональный рост; креативная (творческая) самореализация, корпоративная культура (идеология), престиж, коммуникация, соревнование, преданность/верность компании. Определение «преданность/верность компании» состоит из трех компонентов: