Управлять, лидировать. Мой опыт

Сопов Юрий

На практике руководители часто пытаются справиться с такими сотрудниками через разговоры, увещевания или даже угрозы. Однако, как правило, прямые вопросы и беседы не приводят к желаемым результатам. "Оппозиционеры" всё отрицают, уверяют в своей преданности, но на деле продолжают подрывать ваши усилия. В результате создание сплочённой и эффективной команды оказывается под угрозой.

Возникает закономерный вопрос: что делать? Ответ прост: необходимо либо создать для оппозиционера такие условия, при которых он добровольно покинет коллектив, либо решительно отстранить его.

На каком-то этапе такой сотрудник может попытаться изобразить раскаяние или даже действительно

раскаяться (хотя это случается крайне редко). Он будет требовать прощения, возможно, обещать измениться. Однако руководитель должен быть непреклонен.

Почему важно действовать жёстко?

"Казнь" оппозиционера (в управленческом смысле) должна быть максимально показательной. Это не жестокость ради жестокости, а демонстрация того, что система готова защищать свои ценности. Публичный пример помогает донести до остальных сотрудников, что: Нарушение правил недопустимо. Те, кто не готов соответствовать требованиям системы, не смогут остаться в команде. Если этого не сделать, последствия могут быть разрушительными. Команда начнёт "гнить изнутри": оппозиционеры будут продолжать разрушать то, что вы строите, а остальные сотрудники начнут сомневаться в вашей способности защищать принципы и управлять коллективом.

Руководитель, который терпит оппозиционеров или боится принять решительные меры, рискует всем, что было создано. Команда теряет доверие к лидеру, а эффективность и сплочённость стремительно падают. Поэтому решительность в борьбе с разрушительными элементами – это не только право, но и обязанность руководителя.

Глава 5. В команде победителей сотрудники должны учиться

Для того чтобы коллектив постоянно двигался вперёд, одного стремления к успеху недостаточно. Необходимо стремиться не только к светлому будущему, но и к достижению новых качественных уровней развития. Когда у сотрудников есть возможность развивать свои навыки и знания, они становятся более лояльными к компании, начинают ценить её и активно участвовать в формировании здоровой рабочей среды и положительного имиджа.

Формирование запроса на обучение – это задача руководителя. Именно вы должны создать условия, которые мотивируют сотрудников на развитие, определить направления, в которых им необходимо расти. Руководитель, по сути, никогда не даёт покоя своим сотрудникам, стимулируя их к обучению и совершенствованию.

Каждый новый навык или знание переводит сотрудника на качественно новый уровень. После обучения человек уже не остаётся прежним: он осознаёт новые возможности и предъявляет к себе более высокие требования. Это естественный процесс, который сопровождает любое обучение.

Как профессиональный руководитель, вы обязаны заботиться о своих сотрудниках и их профессиональном росте. Каждый новый навык и каждое новое знание делает ваших подчинённых сильнее, а вместе с ними растёт и весь коллектив. Создавая такие условия, вы станете для сотрудников не просто лидером, но настоящим вдохновителем и примером.

Делиться знаниями – обязательное качество сильного руководителя. Если лидер не передаёт свой опыт и знания коллегам или подчинённым, он показывает слабость. Обмен опытом укрепляет команду и позволяет ей развиваться, а руководитель, который делится своими знаниями, неизменно вызывает уважение.

Глава 6. Планирование своего рабочего времени

Каждый руководитель знает, как важно грамотно планировать своё время, чтобы успеть выполнить все поставленные задачи. Но порой, когда дел слишком много, возникает вопрос: как правильно распорядиться своими ресурсами, чтобы день прошел продуктивно? Часто ловишь

себя на том, что день пролетел, но важные дела остаются несделанными и переносятся на завтра. А завтра превращается в послезавтра, и так далее.

Планирование – это целая наука, и мне хочется поделиться методом, который действительно помогает – «Матрицей Эйзенхауэра». Этот простой и эффективный инструмент позволяет определить приоритетность дел и избавиться от постоянной спешки и авралов.

Используя этот метод, вы сделаете вывод, что срочные дела редко бывают важными и в то же время, важные дела редко бывают срочными. Важными можно назвать те дела, от которых зависит успешная, здоровая, эмоционально насыщенная жизнь. Срочными – называют те дела, которые нельзя отложить. Помните, что при неправильном планировании, все дела превращаются в важные и срочные (авральные). В основе матрицы – разделение задач на четыре категории:

A. Важные и срочные задачи – это дела, которые требуют немедленного решения, например, кризисные ситуации. Если вы эффективно планируете, таких задач будет немного, потому что они будут возникать только в случае форс-мажоров.

B. Важные, но не срочные задачи – это те задачи, на которых стоит сосредоточиться в первую очередь. Они требуют времени и внимания, но не нуждаются в немедленном выполнении. Это могут быть долгосрочные проекты, личные встречи с сотрудниками, забота о здоровье и саморазвитие. Важно понимать, что, если эти задачи постоянно откладывать, они перейдут в категорию авральных и создадут лишнюю нагрузку.

C. Срочные, но не важные задачи – сюда относятся дела, которые требуют вашего внимания, но на самом деле не играют большой роли в достижении целей. Это, например, неожиданные звонки, поручения, которые можно делегировать, или мелкие организационные вопросы. Научившись делегировать такие задачи, вы освободите время для более важных дел.

D. Не срочные и не важные задачи – это «пожиратели времени», от которых стоит избавляться. Бесконечные разговоры «ни о чем», социальные сети, проверка почты без необходимости. Такие задачи можно оставить на потом, а лучше – исключить из ежедневного плана.

Как быстро освоить навык планирования с матрицей Эйзенхауэра? Начните с составления ежедневного плана. В своём ежедневнике нарисуйте квадрат матрицы, разделите его на 4 равные части и обозначьте их буквами. Теперь остается только правильно определить приоритет собственных дел и задач. Умение планировать и предвидеть поможет избегать авральных дел. И не важные и несрочные дела не будут мешать вам жить. Если квадрат "Важно и срочно" будет у вас чаще пустым: поздравляю, вы научились заниматься делами квадрата "Важно, но не Срочно". Так работают профессионалы.

Глава 7. Дисциплина

Для чего нужна дисциплина?

Этот вопрос гораздо глубже, чем кажется на первый взгляд. Многие неорганизованные люди, возможно, полагают, что дисциплина ограничивает свободу и мешает гибкости. Однако на деле дисциплина – это фундамент успешной работы и нормальной жизни любого коллектива. Она делает поведение предсказуемым, помогает управлять собой, своей работой и ясно понимать границы дозволенного.

Дисциплина в трудовой деятельности закрепляется через внутренние правила компании: своевременное прибытие на работу, соблюдение продолжительности рабочего дня, выполнение поставленных задач. Нарушение дисциплины способно привести к серьёзным последствиям как для команды, так и для компании в целом.