Управлять, лидировать. Мой опыт
Шрифт:
Дисциплина бывает внешней и внутренней.
1. Внешняя дисциплина
Что заставляет сотрудника быть дисциплинированным? Страх и принуждение.
Как писал немецкий философ Иммануил Кант: «Принуждение, ограничивающее и в конце концов искореняющее постоянную склонность к отступлению от правил, называется дисциплиной.»
Если правила соблюдаются только под внешним контролем, это говорит о наличии внешней дисциплины. В таких случаях сотрудники чувствуют надзор, стремятся получить материальное или
Примером внешней дисциплины может служить школьная система прошлого.
Вспомните школьные годы, особенно в советское время: администрация строго следила за внешним видом учеников – у мальчиков должна быть короткая стрижка, у девочек – скромная длина юбок, все обязаны носить школьную форму. Некоторым это нравилось, многим – нет. Однако страх наказания удерживал от нарушений.
Внешняя дисциплина основана на страхе. Например, сотрудник боится получить взыскание, лишиться премии или даже работы. Но иногда соблюдение правил может исходить и из внутренних побуждений. В таких случаях человек становится одновременно автором своих требований и их контролёром. Если сотрудник сам стремится выполнять правила без внешнего надзора, это уже проявление внутренней дисциплины.
2. Внутренняя дисциплина
Внутренняя дисциплина – это результат ясного понимания того, что, как и почему нужно делать.
Сотрудник испытывает внутреннюю потребность соблюдать принятые нормы поведения и, в случае их нарушения, сталкивается с угрызениями совести или чувством вины. Такая дисциплина основывается на осознанном выборе и самоконтроле, поэтому её называют сознательной дисциплиной или самодисциплиной.
Основой внутренней дисциплины являются личные правила.
Каждый человек устанавливает их для себя в процессе самовоспитания и самомотивации. Главное условие здесь – строгое соблюдение правил, и не время от времени, а ежедневно. Только так вырабатывается устойчивая дисциплина.
Это нелегкий процесс. Он требует ежедневных побед над собой, и для этого нужна сила воли. Воля помогает преодолевать слабость, бороться с привычкой откладывать трудные дела или заниматься только тем, что приятно. Как говорил Оноре де Бальзак: «Твёрдая воля – это ежеминутно одерживаемая победа над инстинктами, над влечениями, которые воля обуздывает и подавляет, над прихотями и преградами, которые она осиливает, над всяческими трудностями, которые она героически преодолевает.»
Воля помогает:
не сдаваться после неудач,
вновь собираться с силами,
продолжать движение к цели.
Внутренняя дисциплина – это залог и результат успешного самовоспитания.
Чтобы развивать её, нужно ставить перед собой конкретные задачи, выполнение которых зависит не от внешних обстоятельств, а от ваших собственных усилий.
Дисциплина и соблюдение законов
Помните правило: «Незнание закона
Как развивать дисциплину?
Привыкайте контролировать себя.
Помогайте своим сотрудникам воспитывать в себе дисциплину.
Ежедневно подводите итоги:
Что я планировал сделать сегодня?
Что зависело только от меня?
Что выполнено, а что нет?
Насколько моя внутренняя дисциплина помогла в достижении целей?
Дисциплина – это не оковы, а опора. Она помогает достигать большего, структурирует вашу жизнь и делает её эффективнее.
Глава 8. Серьезные ошибки руководителя
Ошибки случаются в любой профессии, и бояться их не стоит. Однако есть ошибки, которых лучше избегать, поскольку они влияют не только на вашу карьеру, но и на судьбы других людей и результаты работы всей компании. В этой главе я хотел бы поговорить о некоторых серьезных промахах, которые могут подорвать авторитет руководителя и дестабилизировать работу команды.
Ошибка №1. Неспособность принимать решения
Есть руководители, которые не приносят особой ценности организации. Они практически не принимают никаких решений и, чтобы избежать ответственности, предпочитают обращаться к топ-руководителю с вопросом: «Вот у меня в подразделении такая ситуация… Скажите, что мне делать?» Топ-руководитель выслушивает и дает совет, а такой "горе-руководитель" с радостью его исполняет, выдавая за свое решение. Однако внутренней ответственности за принятое решение у него не возникает, ведь он его только исполнил, а принял – кто-то другой.
Вот еще пример: приходит такой руководитель с очередного совещания с новой информацией и с важным видом "доводит эту информацию до своих сотрудников" или, наоборот, информирует топ-руководителя о положении дел в подразделении. Фактически он выступает лишь ретранслятором, передающим информацию сверху вниз или снизу вверх, но сам, как управленец, никаких решений не принимает. Он становится всего лишь прослойкой между топ-руководителем и сотрудниками.
Так в чем же его ценность? В том, чтобы точно передавать информацию? Как вы понимаете, такие руководители неэффективны, ведь они являются лишним звеном в организационной структуре. А лишние звенья всегда снижают эффективность работы компании. Прекращайте быть ретранслятором, становитесь настоящим руководителем!
Ошибка №2. Выполнение задач за сотрудника
Когда руководитель подстраховывает своих сотрудников, допустим, во время их болезни или отпуска, или помогает в тяжелой ситуации – это нормально. Но когда руководитель постоянно "нависает" над подчиненными, исправляет за ними ошибки и пытается вместо них исполнять их обязанности, это вредит больше, чем помогает. Одни сотрудники начинают раздражаться, а другие с удовольствием перекладывают выполнение своих задач на руководителя.