Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства
Шрифт:
Подумайте об этом. Нам удобно добираться на работу благодаря процессам, регулирующим дорожное движение и обеспечивающим своевременное прибытие поездов. Наши дети переходят из класса в класс, потому что в школах есть разработанные процессы обучения школьников и оценки их знаний. Существуют даже предписания для процессов выбрасывания разных видов мусора – какие отходы нужно кидать в один бак, какие – в другой бак, а какие – в третий, и т. д. Но мы редко задумываемся об этих процессах, пока они не дают сбой. Подумайте о том, как вы в последний раз застревали в аэропорту из-за того, что погодные условия или забастовка нарушили процессы воздушного сообщения.
Все то, что я говорил в четвертой главе об организационной структуре, в той же степени относится и к процессам: игнорировать мелочи можно лишь на свой страх и риск. Если вы действительно хотите максимизировать
Некоторым лидерам (креативным провидцам) оценка процессов кажется слишком скучным и рутинным делом. Но поистине креативный чародей Уолт Дисней прекрасно понимал значимость процессов и сделал их центральным аспектом созданной им компании. Из небольшого гаража, где работал один юный гений, его бизнес превратился в огромную компанию по созданию мультфильмов, на которую трудились целые команды художников, писателей, композиторов и техников. Дисней разработал процессы для всего – от расписания работы аттракционов в парке развлечений до приготовления и подачи «хот-догов» в киосках. Все было продумано до последней мелочи и поражало Гостей безупречностью сервиса. Уолт не ждал, когда работники и клиенты начнут жаловаться. Он постоянно оценивал свои процессы. Как и подобает великому лидеру, он всегда искал способы совершенствования. Фраза «Мы всегда так делали» вполне может означать, что мы делали это неправильно. Процесс подачи вина, который привел к реальной катастрофе для наших клиентов, существовал в отеле в течение многих лет. Управляющий рестораном, как и его предшественники, просто принимали статус-кво, не задумываясь и не пытаясь его усовершенствовать.
Уолт Дисней любил свои парки, потому что, в отличие от фильмов, они никогда не заканчивались. Он мог постоянно совершенствовать и улучшать их. «Я хочу иметь что-нибудь живое, – как-то раз сказал он, – что-то такое, что может расти. Парк может расти. Я что-то добавляю и меняю. Деревья растут. С каждым годом в парке становится все красивее и красивее».
В этом и заключается работа лидера: вы должны помочь своему бизнесу расти, а для этого нужно обращать внимание на своих работников и клиентов и постоянно оттачивать процессы (конечно, в рамках разумного!), чтобы каждая работа выполнялась эффективно и качественно. Приведенные ниже советы помогут вам это сделать.
1. Выясняйте, ЧТО случилось, а не КТО виноват. Когда тот посетитель нашего ресторана рассказал мне о своем неудавшемся праздничном ужине, мне сразу же захотелось сделать выговор официанту и оштрафовать управляющего. К счастью, к тому времени я уже усвоил важный урок лидерства: когда происходит какая-то неприятность, нужно искать ее первопричину, а не непосредственного виновника. Скорее всего, проблема возникла не из-за человека, а из-за недостатков в процедурах или политике.
Исправление недостатков процессов – самая эффективная реакция, которая оказывает наиболее благотворное влияние на моральный дух. Дисциплинарные меры необходимы только в тех случаях, когда работник сознательно игнорирует существующие процедуры. Но если все дело в самих процедурах, то упреки и наказания могут стать деструктивными. Поэтому, когда возникают жалобы, вы должны в первую очередь проанализировать систему и выявить ее недостатки – то есть дать ответ на вопрос «Что?..», а не «Кто?..». Поверьте, чаще всего причины жалоб кроются именно в недостатках процедур.
2. Прислушивайтесь к своим клиентам. Большинство жалоб от клиентов указывают на недостатки процедур. Если вы будете помнить об этом, читая их письма, то получите бесценную информацию о том, какие процессы и как следует изменить.
Как-то в субботу утром я отправился за покупками в Costco, там я купил жене новый чемодан для поездки в Европу. Но когда Присцилла увидела чемодан, то сказала, что он недостаточно велик, поэтому я снова отправился в магазин и сдал его обратно, получив полное возмещение. Между тем, как я вошел в магазин и вышел из него, прошло не более пяти минут. В другой раз я пытался вернуть смеситель в большой хозяйственный магазин (не буду его называть). Менеджер отдела сантехники замучил меня вопросами. Что мне не понравилось в этом смесителе? Он плохо работал? Что с ним не так? И так далее и тому подобное… Когда он понял, что у меня есть основания
Давайте признаем, в наше время все спешат, поэтому ускорение процессов – это основная цель любого бизнеса. Это особенно важно для процессов неприятных и длительных, как возврат купленного товара, обращение в отдел обслуживания клиентов и решение проблем со сделанными покупками. Недавно я побывал в новом магазине Wal-Mart и понял, что своим успехом эта компания обязана не только низким ценам. Процессы здесь организованы так, что все полки разумно заполнены, система расчета по кредитной карте работает просто мгновенно, повсюду чисто, а работники очень дружелюбны. В парках развлечений, таких как Walt Disney World® Resort, главная причина недовольства – это ожидание в очередях. На протяжении многих лет компания прилагает все усилия к тому, чтобы сократить ожидание на популярных аттракционах и сделать это время максимально приятным и комфортным. Наши Сотрудники умеют спокойно и с симпатией успокаивать нетерпеливых Гостей и развлекать скучающих детей. На видеоэкранах показываются развлекательные программы, а также появляется информация о количестве людей в очереди. В 1999 г. мы внедрили серьезную инновацию – компьютеризированный процесс резервирования билетов FASTPASS®. Этот процесс позволяет Гостям зарегистрироваться на выбранный аттракцион путем электронной регистрации своего входного билета. Приходя в назначенное время, они быстро проходят на аттракцион через специальную очередь.
Система FASTPASS® оказалась прекрасным решением сложнейшей проблемы, которая многим казалась неразрешимой. И это показывает, что при наличии интереса и творческого подхода можно осуществить такие изменения процесса, каких трудно было ожидать, что в конечном счете значительно увеличивает количество благодарных клиентов. Не так давно в Disney World был запущен процесс, который мы назвали «Волшебным экспрессом». Благодаря этому выписка из отелей и доставка Гостей в аэропорт стала происходить буквально мгновенно. Сотрудники не раз видели измученных родителей, которые одновременно пытались успокоить расшалившихся детей, следить за сумками и чемоданами, искать билеты и оформлять выписку из отеля. Они решили облегчить процесс перемещения из лобби отеля в терминал аэропорта. Сегодня Гости могут зарегистрироваться на рейс и сдать багаж прямо в отеле перед выпиской из номера, а затем специальный автобус доставит их прямо в аэропорт. Устранение неудобств для Гостей дало нашей компании еще одно конкурентное преимущество.
А вот еще один пример. На протяжении многих лет у Гостей был ограниченный выбор вида входного билета. Но, анализируя фокусные группы, письма, заполненные анкеты и жалобы в кассах, мы поняли, что людям нужно больше разнообразия. И мы кое-что добавили. Например, мы создали билет Park Hopper, который позволял Гостям посещать любой из четырех парков в течение трех дней, а также варианты этого билета на один и два дня. Сегодня Гости могут выбирать ту комбинацию вариантов, какая им нравится и за какую они готовы платить. Этой возможностью пользуются очень многие.
3. Обо всем, что не так, узнавайте из первых рук. В отеле, которым я когда-то управлял, прибывающие Гости иногда жаловались на то, что в номерах нет тех удобств, которые они заказывали, – например, детской кроватки или холодильника. Слушать крики разъяренных родителей на фоне рыдания младенцев мне надоело, и я решил разобраться с ситуацией. Для меня стало неприятным сюрпризом то, что мы были совершенно не готовы к решению этой проблемы. И тогда я создал систему, в рамках которой при резервировании номеров Гостей спрашивали, в какое время они планируют прибыть, чтобы горничные могли заранее выполнить их особые пожелания. Позже мы пошли еще дальше. Мы организовали запас тех предметов, которые у нас просили чаще всего, и некоторые из них разместили в номерах. Стоимость дополнительных утюгов, гладильных досок, кофейников, подушек и холодильников не шла ни в какое сравнение с уровнем удовлетворенности Гостей и снижением расходов на оплату дополнительного персонала, который обеспечивал бы Гостей этими предметами. С того времени нам больше не приходилось извиняться перед раздраженными Гостями, которые не нашли в номере то, что заказывали.