В IT и выйти
Шрифт:
– Я же готов к изменениям. Просто тебе нужно применить необычный подход к решению задачи.
Мне хотелось изменить рынок, хотелось улучшить продукт и сделать так, чтобы внутри работала эффективная команда. Я была уверена, что несмотря ни на что, мы не только сплотимся, но и покажем в конце года отличные результаты. Эта мысль добавляла смысла работе и давала силы решать задачу, ответ на которую я не знала.
– Сашуля, нет. Денег на маркетинг я тебе не дам.
– Скажи, пожалуйста, я правильно понимаю, что денег на маркетинг ты не дашь, расширять коммерческий отдел
– Да! У нас УЖЕ работает четыре менеджера по продажам. Несколько лет назад мы с моим дружбаном Мойшей вдвоем продавали больше, чем сегодня делает вся команда. И я не ходил ни к кому и не просил дать мне денег на маркетинг и на увеличение штата.
Было бы странно, если бы Сюзерен попросил сам у себя денег и сам бы себе не дал. Но я вспомнила, что я – мудрая женщина и спорить сейчас с СЕО не нужно.
– А как увеличить в 7 раз выручку, не имея ресурсов? – спросила с сомнением у СЕО.
– Сашуля, епте, за что я тебе плачу зарплату? Или ты хочешь, чтобы я выполнял ТВОИ обязанности и решал ТВОИ задачи?
Уже на выходе он окрикнул меня:
– И помни, мы – стартап!
В коучинге есть правило слушать не что, говорит клиент, а как он говорит. Одной из компетенций коуча является слышание того, что важно человеку напротив. Сюзерен твердил мне из раза в раз, что
Если углубиться в значение слова «стартап», то первое, что приходит на ум – это тесная и плотная работа команды, большое количество аврала, проблем и ручного управления. Это все происходит потому, что предприниматели только получают свой первый опыт в новом статусе. А это означает, что им предстоит пройти через собственные ошибки и наработать практические знания, через которые они в идеале вырастят себя, команду и компанию.
Если вы хвастаетесь тем, что с легкостью решаете пример «1 + 3», это не означает, что вы – гений. Это говорит лишь о том, что, научившись решать такие примеры, пора переходить на следующий уровень, на класс выше.
И если перевести желание Сюзерена оставаться стартапом на человеческий язык (в то время как на самом деле его фирму по российским меркам можно смело отнести к мелкому бизнесу), то это будет означать, что хотя Сюзерен и обрел финансовую свободу, закрыл базовые потребности и может регулярно устраивать манишауэр, ему хочется быть заодно с командой, чтобы как раньше, можно было под пивко придумывать крутые идеи, побеждать врагов и вызывать восхищение у тех, кто находится рядом.
И если он не может сократить число персонала, не имеет столько амбиций и побуждения, чтобы менять мир, то хотя бы создавать ситуации, где спасение будет контролируемым и зависеть от него одного, он еще может.
Ведь любой менеджер по продажам всегда будет плох в сравнении с СЕО, особенно если взять новичка, человека не из своей отрасли, почаще напоминать о том, как он – менеджер – плох и никак не помогать с адаптацией.
Ручной режим включается автоматически, когда срабатывает триггер. А он срабатывает, потому что система управления не имеет ограничений, критериев, согласованного
Именно поэтому любая попытка уменьшить число аврала в компании может встречать на первый взгляд нелогичное сопротивление переменам, которые должны были бы упростить всем жизнь. Собственники, заинтересованные в большей степени в личной компенсаторике, предпочитают минимизировать любые изменения внутри существующих процессов, регламентов и порядков. Если вы понимаете, что в открытую невозможно победить соперника, нужно признать поражение. И сменить тактику.
– Сюзерен, у меня прекрасные новости! Мы – стартап, и я знаю, как выстроить работу коммерческого отдела без привлечения денег на маркетинг и найма новых людей.
– Да? Наконец-то! Прекрасно, действуй!
Это была моя первая «победа» в переговорах с Сюзереном.
Глава 7. Ничто не ново под луной
– Скажи, пожалуйста, каких результатов ты хочешь? – спрашиваю я Сюзерена.
– Ну как? Хочу роста по проектам и выручке, – отвечает он и смотрит в мою сторону настороженно.
– Слушай, я тоже хочу этого. Хочу менять рынок и подход к задаче, которая беспокоит наших заказчиков. Давай попробуем вместе выстроить внутри эффективную систему и постепенно менять то, что мы можем для достижения результата? Хочешь, чтобы мы развивались как стартап? Хорошо, мы будем искать свой путь и двигаться в своем векторе.
– Продолжай…
– Оставим штат как есть, не будем пока тратить бюджет на маркетинг, сконцентрируемся на том, что мы можем изменить – эффективность работы коммерческого отдела. Вот здесь и будет фокус нашего внимания. Что думаешь? – с замиранием спрашиваю я у СЕО.
– От меня-то что нужно?
…
Это был второй раз, когда мне удалось договориться с Сюзереном. Он разрешил привлечь стороннего эксперта для краткосрочного проекта. И если в первый раз на эту же самую просьбу он ответил
– Хорошо, я встречусь с этим твоим чудо-экспертом. Организуй встречу.
В тот день я порхала по офису. Вне зависимости от результата будущей встречи – это был успех. Успех, потому что вместо привычных «нет», «никогда», «ни за что», «это твоя проблема» и «за что я тебе плачу», было «окей, давай попробуем».
В продажах люди часто забывают о том, что четко выявленная проблема оппонента, умение работать с болями и установленный раппорт позволяют не прибегать к неэффективному: «Вам нужно это купить!». Разговаривая с любым человеком и понимая, что он хочет и как конкретно ему можно помочь, вам не придется ничего продавать, потому что оппонент сам это сделает.
Именно поэтому работа с экспертом в большей мере строилась на том, чтобы ввести его в курс дела и четко описать масштаб проблемы. Эксперт действительно был экспертом, действительно знал и умел решать ту проблему, с которой я к нему обратилась. Именно поэтому встреча вместо получаса заняла полноценный час и закончилась тем, что Сюзерен запросил коммерческое предложение, план работ и детальную смету.