В IT и выйти

Саша 19

В других, более сложных случаях, с большей долей вероятности будут внедряться либо проекты одних и тех же людей (обладающих высокими коммуникативными компетенциями в большей степени), либо процесс будет сопровождаться реками из слез и крови. Второй вариант в конечном итоге снижает побуждение персонала к действию и зачастую сопровождается словами: «

В жопу ваши бирюзовые принципы

Займусь-ка я лучше делом».

Исходя из этого, можно предположить, что модель управления бирюзовыми организациями работает в более сознательном обществе или требует введения каких-то рамок, ограничивающих бесконечные обсуждения и трату ресурсов в стол. Своего рода элемент теории бережливого

интеллектуального производства. Только тут в качестве объекта исследования выступает время и интеллектуальная собственность сотрудников компании. Плохая новость в том, что невозможно решить проблему, которая не считается проблемой.

Причины возникновения и истоки идеи бережливого производства уходят к 1920-м годам, когда Америка переживала Великую депрессию, а СССР начинал электрификацию, через которую планировалось превратить отсталую аграрную страну в индустриальную. После окончания Второй мировой войны Япония начала восстановление экономики. И если США могли получать доход за счет масштабирования производства (благодаря большей емкости рынка потребления) и новых рынков, не заморачиваясь с оптимизацией затрат и себестоимости, то японцы не имели такой возможности. Точкой роста для них являлась оптимизация затрат и сокращение издержек. Результатом такой работы стало внедрение бережливого производства в японском автопроме. Это позволило эффективнее контролировать производственный процесс, минимизировать затраты и конкурировать с крупными американскими автопроизводителями. Важно, что новый эффективный подход появился как результат решения конкретной проблемы, связанной с рынком и экономическими факторами, а не возник из желания поэкспериментировать ради эксперимента.

Т.к. сегодняшние IT-компании являются представителями емкой развивающейся отрасли (какой в свое время был американский автопром) и имеют в прогнозе стабильно высокий рост как минимум на ближайшие 5–10 лет, характеризующийся низким уровнем конкуренции и высоким спросом, следовательно, вопросы оптимизации процессов управления, сокращения издержек и вопросы разработки бережливого производства (адаптация для интеллектуальной деятельности) не являются для них критически важными, потому что и так но-о-о-о-орм.

Задача перед игроками таких рынков стоит иная – собрать в максимально короткие сроки жирные сливки (захватить наибольшую долю рынка, расти опережающими рынок темпами, увеличивать кратно выручку и т. д.). Именно поэтому на первый план выходят финансовые показатели и «выпуск» IT-продукта в большем количестве. При существующих параметрах (высокий спрос, низкая конкуренция, налоговые льготы, высокие входные барьеры, особенно при поддержке государства ввиду ограничительных мер и санкций со стороны западных стран) IT-компании имеют при прочих равных условиях более высокую рентабельность бизнеса, что позволяет руководству чувствовать себя свободнее при принятии решений и вместо научного подхода использовать любой другой.

– Так, коллеги, пора принимать решение. Я вам такую возможность даю. Мало какая компания предоставляет своим сотрудникам столько шансов для самореализации и свободу в принятии решений, – говорит на очередном стратегическом собрании СЕО.

В принципе, бирюзовость Сюзерена могла быть рабочей моделью, если бы обратная связь со стороны ее пользователей была положительной, а результат работы можно было бы охарактеризовать как эффективный (скорость принятия решения, стоимость, гибкость, адаптивность и т. д.). Очень удобно декларировать свободу управления, сулить перспективы, нести свет, благодать, пока руководители и директора всех подразделений на протяжении жизнедеятельности компании регулярно стонут и не видят ее практической применимости:

– Мне

не хватает разработчиков. Что делать?

– Руководители проектов зашиваются!

– У нас в QA низкие заработные платы по сравнению с рынком. Может быть, поднимем их?

– Кажется… кассовый разрыв намечается…

И ответ Сюзерена на любой вопрос и проблему:

– Коллеги, за что я плачу вам деньги, если вы не можете справиться с операционкой?

Ответ Сюзерена будет повторяться до тех пор, пока проблема не станет похожа на вызревший гнойник, малейшее прикосновение к которому может привести к взрыву. В случае надвигающейся катастрофы именно СЕО привлекут к операции спасения, что очень удобно. В случае победы над проблемой собственник станет благодетелем и сможет оправданно тыкать себя в грудь, утверждая, что в компании именно он единственно умный

и красивый

. Топ-менеджмент в случае победы Сюзерена тоже окажется в плюсе, т. к. ему не придется самостоятельно решать проблему, а последствий удастся благополучно избежать. В случае неудачи ситуация сложится также для всех удобной, потому что в этом случае СЕО будет обвинять в провале топ-менеджмент, который довел ситуацию до критической. Топ-менеджмент же будет перекладывать ответственность за неуспех на Сюзерена, взявшего на себя единоличные обязательства по предотвращению катастрофы.

Вопрос Сюзерена к топ-менеджменту о целесообразности зарплаты был бы справедливым и обоснованным, если бы после озвучивания данного вопроса были предприняты какие-либо шаги по устранению выявленной проблемы. Вариантов действий тут могло быть множество: от увольнения до выстраивания здоровых процессов регулярным контролем СЕО, его вовлеченностью и личной заинтересованностью в развитии, улучшении бизнес-процессов и качества менеджмента.

Исходя из того, что СЕО продолжает платить зарплату своему топ-менеджменту, не меняет его состав и регулярно спрашивает о том, почему он (СЕО) это делает, возникает несколько гипотез:

1. Провалы в памяти у СЕО. Ему отвечают, но он все время забывает ответ, из-за чего вынужден задавать этот вопрос снова и снова.

Чисто У-Янус Полуэктович

[12] .

2. СЕО устраивает, что топ-менеджмент не в состоянии решать проблемы и договариваться между собой. Вторичные выгоды от некомпетентности руководителей перевешивают для собственника все возможные издержки (финансовые, репутационные, личностные) от этого.

3. Неизвестный или не столь очевидный вариант.

12

Один из героев книги «Понедельник начинается в субботу» Аркадия и Бориса Стругацких.

Второй вариант кажется наиболее логичным. Он объясняет отсутствие изменений в процессах компании и дает возможность собственнику, с одной стороны, на регулярной основе подчеркнуть свою значимость, а с другой, столь же регулярно указывать топ-менеджменту на их несостоятельность и некомпетентность. Это в конечном итоге позволяет СЕО успешно самоутверждаться за чужой счет.

Высшее менеджерское звено такая модель поведения со временем, безусловно, демотивирует, даже при их добровольном согласии участвовать в этом «Содоме с Гоморрой». Отсюда апатия, раздражение, злость, обиды при одновременном росте неуверенности в себе как руководителе и возрастающем беспокойстве о своей дальнейшей карьере.