Вальсируя с медведями

ДеМарко Том

Точно указанная стоимость и туманно намеченные выгоды приводят к искажению анализа выгод и затрат и (функционально-стоимостного анализа). Важнее, что из-за этого становится невозможным разумное управление рисками. Когда риски рассматриваются по одиночке, невозможно обосновать любое конкретное значение риска. В результате единственным разумным подходом оказывается самое сильное противодействие.

Все это ведет к неизбежному принципу:

Затраты и выгоды следует определять с одинаковой точностью

Когда выгоду нельзя указать точнее, чем «Нам

это необходимо», тогда и указание по затратам пусть будет «это окажется дороговато». Если затраты указаны в диаграмме риска, выгоды должны быть указаны в такой же форме (подробнее об этом см. главы 21-23).

Вопрос ответственности

Когда руководители разработки несут ответственность за проект, они обязаны представить в явном виде заданный бюджет времени и затрат, снабженный указанием на присущие проекту неопределенности (например, в форме диаграммы риска). Затем они должны руководить проектом так, чтобы подтвердить свои предсказания. Здесь появляются два компонента: предсказанная и реализованная производительность.

Аналогично, участники проекта должны быть ответственны за предсказанные и реализованные выгоды. Точность или неточность этих количественных оценок выгоды должна быть примерно равна точности или неточности затрат.

Оправдания: 45328 причин, по которым мы не можем точно указать выгоду

Оправдания для плохо прогнозируемых выгод стали удивительно искусными. Наиболее типичен такой вариант:

«Преимуществом данной системы является то, что мы сумеем с ее помощью выжить, <подходяшее к случаю междометие>!».

Как указывает наш коллега Майк Сильвз (Mike Silves), это в чистом виде силовая игра. Выживание можно выразить в терминах проникновения на рынок, увеличения доходов, заработков, повторных заказов и т.п., причем все это количественно измеримо. Силовая игра утверждает, что подающий заявку на финансирование должен быть свободен от низменных соображений вроде численного обоснования в силу важности заявки, не говоря уж о значимости самого лица, подающего заявку. Еще более существенной, хотя и потаенной является потребность лица, дающего заявку, не отчитываться ни в какой форме в том, как внедрение предлагаемой им системы реально влияет на его финансовое вознаграждение.

Среди других причин, по которым компании не делают тщательных предсказаний выгоды и оценок реализации выгоды, встречаются следующие:

• Система слишком мала для нас, чтобы стоило беспокоиться о ней.

• Нет выбора, создавать или не создавать эту систему.

• Создать систему требует контролирующий орган.

• Выгода полностью определяется соответствием потребности рынка.

• Система является заменой ныне действующей системы.

• Заявка исходит с самого верха.

• Выгода слишком неопределенна и не поддается количественной оценке.

• Заказчик сказал: «Поверьте мне, это стоит сделать».

• Оценка выгоды все равно не будет правдоподобной.

По этому последнему пункту наш коллега Стив МакМенамин, в бытность вице-президентом Edison International, отметил следующее:

Есть

класс подразумеваемой экономии, называемый мною «общая производительность». Он имеет следующую форму: «Если применить новую систему сбора данных, каждый работник сэкономит хотя бы две минуты в день, что добавляет к среднегодовой экономии по организации в целом 42 квазиллиона долларов». Нельзя сказать, что в таких заявлениях нет ни крупицы потенциальной правды. Но они являются таким надежным прикрытием для дурацких проектов и предлагающих их консультантов, что заявления о выгоде «общей производительности» встречают уничтожающим и обычно вполне заслуженным презрением. Я обычно сомневаюсь в них по крайней мере на 100%.

Здесь претензии на ничтожную выгоду, которая к тому же широко размазана ровным слоем. Когда выгода от производительности велика и сфокусирована, обоснование может быть гораздо убедительнее.

Мы еще не включили в свой список причин, по которым компании не делают точных предсказаний выгоды и оценок ее реализации, такую причину, которая часто встречается, но редко упоминается: выгода является крохотной или несуществующей. Как общее практическое правило можно принять, что при отсутствии количественной оценки выгоды, ее нет вовсе.

Самые большие риски вашей компании

Какое все это имеет отношение к риску и управлению рисками? До сих пор мы рассматривали управление рисками на уровне руководителей проектов и руководителей IT-служб. Теперь поднимемся на одну ступень выше. В то время как на уровне IT самые большие риски являются технологическими (связанными с продуктом либо <……> связанными с проектом), самые большие риски <……> потраченным на малоценные проекты усилиям и <……> стоимости упущенных ценных проектов.

Решительная позиция по принятию рисков должна руководствоваться выгодой. Количество рисков, которое вы готовы принять должны являться функцией от того, какова может быть выгода от этого риска.

ТРЛ: В 1990-х годах многие из моих клиентов зациклились на улучшении неправильных процессов. Они все помешались на процессе построения проектов. Единственный по-настоящему значимый процесс – это тот, который определяет какие проекты стоит осуществлять. По иронии судьбы, в некоторых из известных мне компаний, особенно озабоченных процессами, не существует определенного процесса инициации проекта – это делается авторитарным решением.

Пять элементов расчета выгоды

Настойчивое утверждение того, что ответственность за выгоду от системы эквивалентна ответственности за расходы, ведет к следующей схеме расчета выгоды:

• Участники проекта объявляют ожидаемую выгоду в то же самое время, когда разработчики объявляют ожидаемые стоимость и расписание работ, причем с одинаковой точностью.

• Участники проекта выражают неопределенность своих ожиданий по выгоде тем же способом, каким разработчики указывают неопределенность в своих расчетах стоимости и расписания (см. подробности в главе 21).