Веди людей за собой
Шрифт:
Инструмент «Лестница обязательств»
Каждый раз, когда вам хочется что-нибудь совершить, задумайтесь над тем, как вы можете выстроить ваши планы для достижения задуманного.
Взбирайтесь по следующим ступенькам:
1. Представьте, что вы будете делать, и решите, когда вы это выполните.
2. Напишите о том, что вы сделаете и к какому сроку.
3. Расскажите другим, что вы собираетесь сделать и к какому сроку. Назначьте срок.
4. Слушайте, как другие обсуждают ваше обязательство.
Пользуйтесь этим инструментом для того, чтобы поднять не только вашу собственную ответственность, но и ответственность членов вашей команды за достижение цели.
Встряхните
Публично заявляя о своих целях, не рассказывайте, а показывайте людям, что вы хотите осуществить. Сумев привлечь их внимание, продемонстрируйте им, что вы хотите изменить. «Шесть с половиной секунд» Говарда Драфта стало довольно ярким выражением, но что еще более замечательно: он напечатал эту цифру на всех стенах в центральном офисе. Я рассказывал вам в главе 7 о том, как эмоционально раскрашенная картинка помогает в обсуждении видения, но оно полезно и для рекламы.
Я делаю нечто подобное, поддерживая обещание нашей компании – на первое место ставить способности людей, – и вывешиваю по всему офису фотографии. Каждый раз, когда я вручаю награду за заслуги, я делаю фотографию, а потом вставляю ее в рамку и вешаю на стену. А когда на стенах уже не осталось места, я стал размещать фотографии на потолке, несмотря на риск того, что фотографии могут упасть мне на голову или, что еще хуже, на голову кого-то другого. (Но хочу вас порадовать, пока все обошлось.) Попытка определенно дала желаемый результат. Несомненно, в корпоративном мире мой офис выглядит забавнее всех, об этом даже писали в Wall Street Journal. Это крик о том, что «сначала способности людей». Когда члены семей наших сотрудников приходят к нам в офис, их удивляет и впечатляет, что «у него фотографии висят даже на потолке».
Алан Мулалли недавно рассказал мне, как он узнал, что надо встряхнуть систему, когда стал СЕО Ford Motor Company в 2006 году. Компания теряла миллиарды долларов, и на стороне уже поговаривали, не разорится ли она. Одной из самых главных проблем компании было то, что Ford уже не отличался качеством своих автомобилей. Мулалли считал, что его люди не готовы признать этот факт. Поэтому одним из решений, принятых им в самом начале, было следующее: привести свою исполнительную команду в главный офис Consumer Reports [19] , недавно опубликовавшего очень низкий рейтинг качества некоторых моделей Ford. И когда директор Consumer Reports стал озвучивать различные данные, а их было бесчисленное множество, по словам Алана, исполнительные директора стали прерывать его, пытаясь объяснить ситуацию. Алан остановил их со словами: «Давайте записывать все, что сказал каждый, потому что сейчас мы стремимся понять, а потом уже быть понятыми». И после этого все исполнительное руководство село и стало слушать шокирующую оценку качества их продукции, приведенную в Consumer Reports. Всем было не до смеха, но Алан считал полезным шокировать их и убедить их в том, что, вне всякого сомнения, им требуется провести некоторого рода перемены в своей компании. И они это сделали. В 2010 году в рейтинге Consumer Reports некоторые модели занимали верхние строчки.
19
Consumer Reports – журнал организации Consumers Union (Союз потребителей, США). Публикует обзоры и сравнительные описания товаров и услуг для потребителей, базирующиеся на откликах пользователей и результатах тестирований.
Или вот еще один пример. Когда Говард Шульц вернулся на свою должность СЕО в Starbucks после восьмилетнего перерыва, он решил, что компании следует вернуться к началу – к основам приготовления потрясающе вкусного кофе, а также предложить не менее потрясающую обстановку, где его можно пить. Говард считал, что за время его отсутствия качество кофе значительно снизилось, и он сказал мне: «Чтобы показать нашу приверженность качеству, мы закрыли все до одного рестораны и переобучили сто десять тысяч человек за один день». Это стоило компании
Объявить публично и не суметь сделать
Следует быть очень осторожным, выходя с идеей на публику. Сначала вам надо ее проработать и убедиться в том, что она осуществима, прежде чем давать какие-либо обещания. Смелое объявление идеи при отсутствии плана реализации не повлечет за собой ничего.
Одно я усвоил хорошо: самое трудное – пытаться показать, что ты сделал что-то правильно, в душе понимая, что ты сделал это неправильно. И совершенно обезоруживает то, когда на ваш вопрос, что произошло, вам отвечают: «Я допустил ошибку». Разговор окончен, а вы продолжаете идти дальше: «Что мы сделаем в следующий раз?»
Иногда, даже имея хорошую идею и хороший план, не удается достичь того результата, какого вам хотелось бы. Именно так произошло у меня с мультибрендингом. Он был объявлен основной стратегией нашей компании. Мы рассказывали об этом в средствах массовой информации, говорили о нем с инвесторами, с нашим советом директоров и внутри компании с нашими сотрудниками и франчайзи. И когда это не получилось, я не мог притворяться, я должен был что-то сделать.
Нет, не критик, который все заранее рассчитывает, не человек, указывающий, где сильный споткнулся или где тот, кто делает дело, мог бы справиться с ним лучше, – уважения достоин тот, кто на самом деле находится на арене, у кого лицо покрыто потом, измазано кровью и грязью, кто отважно борется, кто допускает ошибки и раз за разом проигрывает, кто знает, что такое великий энтузиазм, великая преданность, и не позволяет себе свернуть с достойного курса, кто, если ему повезет, достигает в итоге высочайшего триумфа, а если не повезет, если он проигрывает, то по крайней мере после великих дерзаний, и потому его место никогда не смогут занять те холодные и робкие души, которым не знакомы ни победа, ни поражение.
Когда происходят подобные вещи – а если вы идете на риск ради достижения Смелой цели, то они наверняка произойдут, – тогда самое лучшее – признаться в этом и постараться объяснить случившееся. Я объяснил инвесторам, что случилось с нашей мультибрендинговой стратегией, еще до того, как они успели спросить об этом. Но одного только объяснения в таких ситуациях недостаточно. Вы должны дать ответ на вопрос: «Что вы теперь собираетесь делать?» И тогда я сказал о нашем намерении заняться одиночными брендами и расширить продажи целого ряда напитков, а также комплексных меню, например завтраков.
Если это закончится неудачей, так бывает в бизнесе – впрочем, как и в жизни, – то не заметайте свои идеи под ковер. Обсудите их со своей командой и установите причины неудачи. Создайте новый план, а потом обнародуйте его, объяснив при этом, почему не получилось в предыдущий раз и что нового вы предлагаете. Это лучший способ сохранить доверие к себе.
Анализ и ваши действия
Самооценка
Упражнение
Встряхните систему! Продумайте способы, как вы объявите о своем видении, запишите их. Приведенные ниже вопросы могут натолкнуть вас на некоторые мысли:
• Какой набор обращений вы можете включить в процесс коммуникации?
• Как вы можете способствовать постоянному росту каждого, кто есть на вашей карте «Вести людей за собой»?
• Каким образом вы можете воодушевить людей на то, чтобы они подхватили и распространили вашу идею?
• Как вы можете связать свое обращение с другими инициативами?