Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели
Шрифт:
В отличие от нее, диаграмма на рис. 5.13 не содержит явных свободных звеньев. Эти звенья скорее подразумеваются: даже без них мы узнаем усиливающую петлю и демонстрируемый ею экспоненциальный рост или упадок.
Конечно, мы можем включить в диаграмму свободные
На этой диаграмме средний доход от продаж на клиента определяет доход от продаж для данной базы довольных клиентов; общая маржа – суммарную прибыль с данного дохода с продаж; коэффициент инвестиций представляет политику компании относительно реинвестирования прибыли; а количество новых клиентов на каждую $1000 инвестиций отражает эффективность, например, кампании по прямой почтовой рассылке. Общий результат всего вышеперечисленного определяет общий темп роста бизнеса в любой момент времени. Если вы возьмете значение 5000 человек для начальной базы довольных клиентов, $100 – для среднего дохода от продаж на клиента, 20 % – для общей маржи, 65 % – для коэффициента инвестиций и 20 – в качестве количества новых клиентов на каждые $1000 инвестиций, вы сможете воспроизвести округленные цифры экспоненциального роста. Разные цифры дадут разные темпы роста, но каковы бы ни были числовые значения, общая структура петли обратной связи остается неизменной – это усиливающая петля. И если параметры, движущие ею, остаются постоянными, она будет беспрерывно экспоненциально расти или уменьшаться.
Иногда явное изображение всех свободных звеньев загромождает диаграмму, не добавляя ясности. Поэтому в диаграммах цикличной причинности всегда показаны все необходимые замкнутые петли, поскольку именно они определяют структуру, но специально опущено большинство свободных звеньев. Как мы уже видели, свободные звенья, включаемые в диаграммы, как правило, представляют основную внешнюю политику, цели или движущие силы; опускаемые обычно относятся к вспомогательным параметрам, таким, какие показаны в последней диаграмме и о которых можно догадаться из общего контекста.
Расцвет и крах
В 12.25 дня 17 октября 2000 г. на окраине города Хатфилд потерпел крушение поезд, шедший на скорости 185 км/ч из Лондона в Лидс. Четверо пассажиров погибли, 33 получили ранения. Непосредственной причиной аварии стал излом рельса, но проблема крылась глубже – в неспособности организации под названием Railtrack, отвечавшей за техобслуживание и ремонт путей, станций и системы сигналов, эффективно выполнять свою работу. Однако многие считали, что истинная причина даже не в этом, а в дроблении отрасли, последовавшем за приватизацией British Rail – организации, прежде управлявшей всеми железнодорожными перевозками.
До приватизации всеми путями, сигналами, станциями и поездами управляли централизованно, и ответственность за систему в целом лежала на British Rail. Однако затем группа из 25 компаний получила 25 отдельных франшиз на управление поездами, а новая компания Railtrack, чьи акции были размещены на бирже 20 мая 1996 г. по цене 390 пенсов, взяла на себя ответственность за пути и сигналы. Ни одна организация не отвечала за эту взаимосвязанную систему в целом, поэтому, как говорили многие, катастрофа была вполне ожидаема. Крушение в Хатфилде стало третьим с момента приватизации:
В течение нескольких месяцев после произошедшего в Хатфилде Railtrack проводила обширную программу аварийных работ, но для этого потребовалось закрыть некоторые линии. В то же время на многих других участках железной дороги ввели ограничения скорости. Система была обречена на крах. Поездки, обычно занимавшие час, теперь могли отнять четыре, если поезд вообще отправлялся. Railtrack должна была выплатить несколько миллионов фунтов стерлингов компенсации компаниям-перевозчикам, которые по ее вине не могли отправлять поезда и теряли доход. Пассажиры негодовали, и единственными, кого вполне устраивала эта ситуация, были внутренние британские авиалинии.
Вот отрывок из статьи, опубликованной в одной из ведущих британских газет, The Times, 24 ноября 2000 г.:
«…единственным положительным изменением со времен British Rail стал устойчивый рост числа пассажиров. Но железнодорожные компании, некоторые из которых недалеки от банкротства, скоро столкнутся с ужасным порочным кругом. Им нужно будет вкладывать деньги, чтобы привлечь клиентов, однако у них не окажется на это средств, если доход будет сокращаться».
Не правда ли, типичный пример системного мышления? Какая петля лежит в основе этой истории? И как она ведет себя?
На самом деле мы уже видели диаграмму цикличной причинности, лежащую в основе этой истории (рис. 5.15).
Как говорится в статье The Times, вскоре после приватизации база довольных клиентов выросла, так как больше людей стали ездить поездами, и доход от продаж и прибыль железнодорожных компаний увеличились. Это обеспечило приток средств для инвестиций, что способствовало дальнейшему росту базы довольных клиентов, в результате чего в отрасли железнодорожных перевозок создавался потенциально мощный двигатель экспоненциального роста.
Затем произошел ряд аварий. Первая, в 1997 г. в Саутхолле, не повлекла серьезных последствий, так как общественность понимает, что время от времени несчастные случаи происходят. Вторая авария, на Паддингтонском вокзале в 1999 г., вызвала более широкий общественный резонанс, а авария в Хатфилде всего год спустя переполнила чашу терпения. Она не просто потрясла пассажиров поездов – ведь они рассчитывали на безопасность перевозок. Надежность обслуживания резко пошла на спад, и база довольных клиентов сократилась. Внезапно доход от продаж упал, прибыль исчезла, шансы на получение средств для инвестиций без помощи правительства были ничтожны…
В статье из The Times прямо говорится, что железнодорожные компании «столкнутся с ужасным порочным кругом». Круг процветания превратился в порочный круг в результате одного-единственного происшествия. За расцветом последовал крах, экспоненциальный рост внезапно перешел в экспоненциальный упадок (рис. 5.16).
Характерные для бизнеса циклы процветания и краха вызывают два вопроса: