Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели
Шрифт:
Уравновешивающие петли стремятся к планируемым показателям или целям. Иногда они явно выражены с помощью свободных звеньев планируемых показателей, иногда нет, но любая уравновешивающая петля стремится к цели. Иногда движение к цели происходит плавно, но, если в системе имеются задержки, движение может быть скачкообразным.
И опять мы видим объединяющий принцип. Все уравновешивающие петли стремятся к цели, одна и та же диаграмма цикличной причинности может вести к плавному движению к цели (как показано на рис. 6.2)
Пример с чашкой кофе хорошо иллюстрирует плавное движение к цели. Но он выглядит несколько искусственно, когда речь идет о скачкообразном движении, ведь едва ли кто-то может быть настолько неуклюж. Однако в повседневной жизни встречается множество примеров скачкообразного поведения.
Всем знакома ситуация пользования душем в незнакомой гостинице. Вы включаете теплую воду, даете ей стечь и решаете, что она слишком холодная. Откручиваете горячий кран, еще даете воде стечь и нетерпеливо (стоять без одежды холодно!) пробуете ее опять. Она по-прежнему слишком холодная. Тогда вы открываете горячий кран полностью, и вода начинает теплеть. Вы прыгаете под душ, но через несколько секунд выскакиваете обратно – там кипяток! Однако теперь между вами и краном поток обжигающей воды, поэтому вы берете полотенце, обматываете вокруг руки и открываете холодный кран. После примерно трех попыток вам наконец удается отрегулировать температуру воды.
Вот как выглядит петля.
Две черты представляют задержку во времени между регулированием крана и реальной температурой воды, льющейся из душа. Если эта задержка составляет более нескольких секунд, мы теряем терпение! Поэтому мы постоянно перекрываем кран, и в результате система движется скачкообразно.
Уравновешивающие петли в бизнесе
Уравновешивающие петли часто встречаются в бизнесе. Большинство из них выглядит, как на рис. 6.4.
Размер бюджета определяется в процессе его составления и становится планируемым показателем. В течение года с помощью счетов управленческого учета отслеживается отклонение реальных затрат от бюджета. Это сравнение подсказывает, какие действия предпринять, чтобы привести реальные результаты в соответствие с бюджетом. Именно это мы и делаем на практике: с точки зрения системного мышления система бюджетирования содержит уравновешивающую петлю, которая стремится к цели выполнить бюджет.
В качестве конкретного примера можно привести диаграмму ценообразования на рис. 6.5.
В данном случае необходимое действие – это изменение цены или в сторону увеличения (если реальная цена ниже планируемой), или в сторону уменьшения (если реальная цена выше планируемой). Эта диаграмма отражает оба случая, и связи типа П и O работают автоматически в обе стороны. Поэтому если мы определим отклонение цены как:
то, если планируемая цена выше реальной, отклонение цены – положительное число. Связь типа П между отклонением цены и ее изменением указывает на то, что чем больше (положительное) отклонение цены, тем
На рис 6.6 представлена та же диаграмма в другой языковой форме, где действие описано как повышение или снижение цены, то есть оно явно может иметь оба направления в зависимости от обстоятельств.
Иногда мы используем конкретные слова для обозначения «увеличения» или «уменьшения» действий. На рис. 6.7 приведен пример уравновешивающей петли, относящейся к управлению персоналом, а на рис. 6.8 – к управлению активами.
Как показывает практика составления уравновешивающих петель, описание действия всегда должно включать и положительные, и отрицательные слова или фразы. Хотя мы и предпочитаем думать скорее о найме, чем об увольнении, в принципе возможны оба действия, и любое из них осуществится в зависимости от характера отклонения.
Еще два примера. На рис. 6.9 показана политика вознаграждения и отражено управление реальной структурой вознаграждений в соответствии с планируемой в связи с изменениями в ней, что может означать рост или сокращение зарплат или пересмотр размера премий либо других бонусов.
На рис. 6.10 показан последний пример, в котором представлены два новых свойства.
Эта диаграмма посвящена реальному уровню потерь персонала, ситуации, с которой сталкиваются все компании. Работники – не невольники, привязанные к своему хозяину, они работают по контракту, который позволяет им уйти, когда они пожелают, уведомив работодателя в оговоренный срок. Многие компании также согласны с тем, что определенный уровень ротации персонала – нормальное и естественное, и даже полезное явление, так как в организацию вливаются новые люди. Поэтому, хотя во многих организациях и нет явного планируемого уровня потерь персонала, в них, вероятно, есть приемлемыйуровень потерь персонала, превышение которого становится поводом для беспокойства. Итак, первая новая характеристика этой диаграммы – это признание подразумеваемой, а не явной задачи или планируемого показателя.
Что происходит, когда реальный уровень потерь персонала превышает приемлемый? Какие действия мы предпринимаем? Вначале, когда отклонение в потерях персонала относительно невелико, мы, скорее всего, ничего не делаем, но, по мере того как отклонение растет и начинает восприниматься как тенденция, а не как статистическое колебание, оно ведет к постепенному росту воздействия с целью пересмотреть структуру вознаграждения, чтобы сократить реальный уровень потерь персонала. Предполагается, что именно структура вознаграждений является основным двигателем реального уровня потерь персонала. В действительности она может быть лишь одним из элементов более сложной картины, поэтому, возможно, стоит говорить о воздействии с цельюрасследования причин потерь персоналаи улучшения его морального состояния.