Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели
Шрифт:
Физические запасы – это всего лишь один из примеров запасов в бизнесе. В таблице 11.1 приведен список некоторых других запасов и некоторые из наиболее распространенных потоков за любой определенный период, скажем месяц.
Как показывает пример наличных запасов, запасы и потоки измеряются в разных единицах. Например, товарные запасы компании, торгующей вином, измеряются в единицах продукции, таких как 12 ящиков вина; поток продаж измеряется в единицах продукции на единицу времени, скажем 3 ящика вина в неделю. Поскольку потоки измеряются за период времени, важна величина этого периода, так как числовое значение потока будет меняться в зависимости от периода, например, 2 ящика вина в неделю превратятся в 12 ящиков вина
Однако в числовом значении запасов не содержится никакого упоминания времени. Весь год, в любое время наличные запасы в конце каждой недели, месяца, квартала или года будут составлять 12 ящиков вина. Это тоже помогает определить, является ли элемент запасом или потоком: если его числовое значение меняется в зависимости от периода времени, – это поток, если не меняется – запас.
Все элементы баланса являются запасами.
Все элементы отчета о прибыли и убытках являются потоками.
Эти утверждения – аксиомы, находящие отражение в речи бухгалтеров, которые, говоря о балансе, указывают конкретную дату (остановившееся время), а упоминая отчет о прибыли и убытках – завершившийся период (подчеркивая измерение за период времени). Таким образом, весь бухгалтерский формализм можно включить в системную динамику, но, как становится понятно при взгляде на таблицу, системная динамика включает гораздо больше, чем бухгалтерия. Например, знания являются важным запасом во многих компаниях, но лишь некоторые из них признают стоимость знаний.
Знания сложно измерить, но это лишь служит доказательством того, что мы плохо справляемся с измерением важных вещей. Если время остановится, знания никуда не денутся, и в принципе мы могли бы их измерить, если бы знали как. Запасы знаний можно увеличить с помощью обучения и опыта. А разрушаются они из-за «износа кадров» и незнания последних тенденций в своей отрасли – если не читать профессиональную прессу, не ездить на конференции и не общаться с коллегами.
Измерить знания сложно, но не невозможно. Некоторые из наиболее впечатляющих и инновационных работ по измерению стоимости интеллектуального капитала проводились в Швеции в 1990-е гг., особенно в страховой компании Skandia. Начав разработки в 1991 г., в 1995 г. Skandia стала первой в мире организацией, опубликовавшей два официальных финансовых отчета: обычный, содержащий все привычные управленческие и бухгалтерские отчеты, и дополнительный под названием Visualizing Intellectual Capital («Визуализация интеллектуального капитала»), в котором оценивался также интеллектуальный капитал компании. Сейчас Skandia публикует два этих отчета каждые полгода.
Движущей силой этой работы стал вице-президент Skandia и корпоративный директор по интеллектуальному капиталу Лейф Эдвинсон. Сейчас его считают лидером в данной области, он занимает должность профессора экономики Лундского университета, часто выступает на конференциях и вместе с Майклом Малоуном является соавтором книги «Интеллектуальный капитал» (Intellectual Capital).
Более подробную информацию смотрите на сайте компании www.skandia.com. О регистрировании интеллектуального капитала смотрите: www.intellectualcapital.org.
Настроение персонала также является запасом, как и репутация компании. Один из наиболее важных запасов – цена. Если время остановится, цены сохранятся, и их можно будет измерить, но, поскольку ни в английском, ни в русском языке нет специальных названий для соответствующих ежемесячных потоков, нам приходится использовать громоздкие фразы вроде роста цены и снижения цены.
Еще одним важным запасом является процентная ставка. Ее часто принимают за поток, так как мы определяем процентную ставку в связи с периодом времени, например, «6 % в год». Но все же годовая процентная ставка – это запас, выступающий в роли цены, цены денег, а «% в год» означает, какой процент выплачивается ежегодно на каждые lb100 капитала.
Что действительно меняется, так это величина процента, получаемая за период времени. Например, если вы вложили $100 под 6 % годовых, рассчитываемых по сложной процентной ставке, через три месяца вы получите процент в размере $1,50, через шесть месяцев – $3,00, через 12 – $6,00. В этом примере сумма капитала, инвестированного в запас, и ежегодно получаемый процент являются притоками; годовая процентная ставка – вторым запасом, который действует в качестве свободного звена скорости, определяющего стоимость потока (рис. 11.6).
На этой диаграмме запасов и потоков вводится новая характеристика, полукруглая стрелка, которая показывает, как связаны переменные в диаграмме. Полукруглые стрелки, ведущие от годовой процентной ставки и суммы инвестированного капитала к ежегодно получаемому проценту, означают, что стоимость ежегодно получаемого процента определяется как суммой инвестированного капитала, так и годовой процентной ставкой. Явный характер отношений не показан на диаграмме, но записывается «позади» диаграммы на «экран равенств» программы ithink как:
Подобным образом налоговая ставка является запасом, а не потоком, поскольку вычисления производятся не за период времени, а на каждые $100 налогооблагаемой прибыли.
Еще две объединяющие концепции
Каждую переменную можно классифицировать как запас или поток.
Это еще одна из удивительных объединяющих концепций системного мышления или в данном случае системной динамики. А вот другая.
Большинство целей бизнеса, и определенно самые важные, можно выразить как оптимизацию портфеля запасов.
Единственные действия, которые может предпринять руководитель, – это перенастроить потоки.
Над этой концепцией нужно подумать, но она верна. Большинство целей бизнеса сводятся к таким задачам, как максимизация доли рынка, акционерной стоимости, поддержание высокой цены акции, хорошей репутации и настроения персонала. Все это запасы. И поскольку оптимизация одной цели (скажем, доли рынка) может конфликтовать с оптимизацией другой (скажем, настроением персонала, поскольку конфликт заключается в выборе между затратами на рекламу и премиями персоналу), запасами необходимо управлять как единым портфелем и поддерживать его общий баланс.
Единственными действиями, которые может предпринять руководитель, являются наем, увольнение, покупка активов, продажа компаний, выделение средств на рекламу и т. п. Все это потоки. Это как если бы мы пытались управлять группой ванн, соединенных сложных образом с помощью сети труб, кранов и дренажных труб, где по мере того, как пустеет одна ванна, наполняется другая. Наша цель – одновременно поддерживать конкретный уровень воды в каждой из ванн или, еще лучше, чтобы они устойчиво и одновременно наполнялись. Но единственное, что мы можем делать, – это крутить краны и регулировать пробки в сливных отверстиях.
Метафора с водой – это, конечно, вариант обсуждения рычагов и результатов из главы 10 в терминах системной динамики. Результаты работы компании являются запасами, а рычаги действий – потоками.
Диаграммы цикличной причинности и диаграммы запасов и потоков
Посмотрите на диаграмму цикличной причинности на рис. 11.7, которую мы видели в прошлой главе. Какие из этих переменных являются запасами, а какие потоками?