Викиномика. Как массовое сотрудничество изменяет всё
Шрифт:
Поэтому инновационные разработки, возможно, не сделают китайскую индустрию уникальной, однако сам процесс подделки японской продукции, безусловно, к этому приводит. Обычно переделка нацелена на максимально точное повторение ключевых элементов оригинального продукта. Каждая фирма выбирает то, что хочет скопировать, и выдаёт детальные чертежи и указания поставщикам. В отношении принятия организационных решений переработка обычно не отличается от подхода, используемого большинством фирм для разработки продукта с чистого Листа. Ведущий сборщик принимает ключевые решения по поводу дизайна и выдаёт инструкции поставщикам.
В Чунцине несколько инноваций сделали этот процесс более объединённым и самоорганизованным. Исторически мотоциклы являлись высококачественным товаром с интегрированной
Вместо того, чтобы точно копировать японские модели, поставщики используют в своих интересах нежесткие спецификации и исправляют и улучшают характеристики компонентов, часто в сотрудничестве с другими поставщиками. Производители рам и обтекателей, например, в быстрой последовательности вместе проверяют новый дизайн перед тем, как остановиться на том, что отвечает ценовым, качественным, функциональным и интеграционным показателям. На каждом этапе поставщики смежных частей берут на себя совместную ответственность за совместимость деталей. Хотя некоторые ресурсы и маркетинговые шаги глобальны, плотная концентрация одинаковых специализированных производств облегчает обмен знаниями и навыками между фирмами. Личное взаимодействие порождает дополнительное доверие, полезное при возникновении производственных проблем.
Вместе три этих свойства составляют самоорганизующуюся систему разработки и производства, которую экономисты Токийского университета Ге Донгшенг и Такахиро Фудзимото называют «локализованной модуляризацией». [337] Разработка координируется на местном уровне и разбита на модули так, что поставщики связанных друг с другом деталей отвечают за выпуск готовых узлов. Процесс основан на возможности поставщиков быстро тестировать, разрабатывать и перепроверять то, насколько хорошо их детали интегрируются с компонентами других поставщиков. В результате выпускается функционально эквивалентный мотоцикл за меньшие деньги и меньшее время, чем при традиционном нисходящем подходе.
337
Localized modularization.
Процесс начинается с обратного инжиниринга. Сборщики, зачастую после консультаций с поставщиками, определяют, какой продукт им нужен. Затем они разрабатывают такую архитектуру продукта, которая позволяет поставщикам производить компоненты как независимо, так и в связке со сборщиками. Основная роль в процессе создания дизайна и сборки принадлежит крупным организациям — сборщикам мотоциклов. Они работают над брэндом и маркетингом конечного продукта, однако их обязанности с точки зрения дизайна, производства и организации рабочего процесса могут различаться. Большинство предпочитает установить лишь несколько параметров, например, размер и вес, оставляя всю детальную дизайнерскую работу поставщикам компонентов.
Стороннему наблюдателю простительно думать, что такая децентрализованная система невероятно хаотична и неэффективна. Однако опыт китайских производителей мотоциклов показывает обратное. Модульная архитектура создаёт возможность для повышенной специализации. Повышенная специализация при разработке деталей подталкивает инновации и улучшение качества и функциональности. Высокая конкуренция среди сотен специализированных поставщиков сводит цены до минимума. А тесное сотрудничество смежных поставщиков обеспечивает быстрый цикл разработки сложных узлов для конечных сборщиков. Всё это вместе — сокращённое время вывода на рынок, низкие цены и высокое качество продукции — позволило частным сборщикам превзойти своих японских коллег.
Высококоллаборативные
Некоторые говорят, что обед узнают по кушанью, и поэтому считают китайское производство мотоциклов победителем. Китайские производители продали 10 миллионов единиц в 1997 году, 11,5 миллиона — в 2001-м, и 15 миллионов — в 2004-м. Экспорт мотоциклов достиг 7 миллионов единиц в год к 2005 году (по сравнению с менее чем 500 тысяч, в 2000 году), когда китайцы стали угрозой для азиатских экспортных рынков, на которых спокойно доминировали Honda, Yamaha и Suzuki.
Сегодня китайцы производят мотоциклы для Индии, Пакистана, Индонезии и Вьетнама и практически доминируют на всём азиатском рынке. Доля Honda на солидном вьетнамском рынке упала с 90 % до 30 % после прихода китайских производителей. Сборщики Чунцина предлагают функциональную технологию по непобедимым ценам — предложение, с которым мало кто на азиатском рынке может поспорить. На деле, за десятилетний период цена на мотоциклы, выпущенные в Чунцине для экспорта в Азию, упала с семисот долларов до двухсот.
По мере развития отрасли китайские производители создают брэнды, торговые и сервисные сети, чтобы дифференцироваться и получить более высокую прибыль. Экономические силы, без сомнения, приведут к реорганизации отрасли и поставят под вопрос местную модульную систему. Но даже если взросление отрасли приводит к консолидации и какой-либо вертикальной интеграции, преимущества в стоимости и скорости коллаборативных дизайна и разработок останутся значимым фактором для будущих конкурентов.
Фил Кондит, [338] бывший CEO Boeing, объяснял, что современный самолёт требует постоянной замены частей, чтобы оставаться в боевой форме. Он говорил, что «Boeing 757 — на самом деле множество деталей, которые летают вместе в тесном порядке». Для следующего поколения воздушных судов его слова ещё правдивее. Эти самолёты — изначально куча деталей Lego, предоставленных сотнями разных компаний и собранных в глобальном заводском цехе в ходе потрясающего гигантского сотрудничества.
338
Phil Condit.
Вот что происходит. Инновации в аэрокосмической и оборонной отрасли являются самыми сложными и дорогими. Как и группы исследователей и разработчиков, компании в этой отрасли обнаруживают, что просто не имеют доступа ко всем необходимым для конкурентоспособности знаниям или не владеют ими. На деле, глобальная команда дизайнеров и разработчиков всё больше является базовым требованием для того, чтобы просто остаться в бизнесе.
В то же время аэрокосмические и оборонные компании должны быть непреклонны в своих попытках решать как никогда сложные инженерные задачи без увеличения издержек. Авиакомпании постоянно теряют деньги, поэтому всё, что способны предложить производители самолётов для снижения расходов, делает их более привлекательными партнёрами для авиалиний. Передовые компании отрасли отвечают на это глобальными, гибкими, подвижными операционными структурами, позволяющими непрерывно создавать инновации и достигать более высокой эффективности и меньших затрат.