Викиномика. Как массовое сотрудничество изменяет всё
Шрифт:
Приняв это в расчёт, BMW предприняла несколько важных шагов для использования возможностей зарождающегося глобального заводского цеха. Однако, чтобы продемонстрировать настоящий прорыв в лидерстве, ей нужно продвинуться намного дальше. Рассмотрите лишь три простых примера изменений, которые могли бы кардинально улучшить ситуацию в отрасли. Заметьте, что эти три примера относятся ко всем производителям физических объектов, а не только к BMW.
Разработка чего-либо совместно с потребителем обычно используется недостаточно, однако её почти не существует, когда речь заходит о промышленных отраслях. Мы уже видели, как совместное использование ресурсов представляет для производителей
Однако почему бы не привлечь потребителей, когда их вклад позволит продукции хорошо адаптироваться к их нуждам — не как запоздалая мысль или рутинная настройка под требования покупателя, а как истинное совместное творчество, которое помогает оттачивать саму концепцию продукта. В главе 5 мы кратко описали роль, которую потребители играли в совместной разработке телематики для будущих машин BMW. BMW нужно применять этот подход больше. И действительно нет причин, по которым каждая крупная инновационная инициатива не должна включать потребителей как главных агентов изменений.
С перемещением инновационного внимания на программное обеспечение BMW и другие компании могли бы использовать открытые программные средства. Не предлагая полностью поднимать забрало, мы просим представить, что может случиться, если, как и Google, eBay и Amazon, BMW откроет API к программному обеспечению своих машин. Мы не предлагаем вмешиваться в трансмиссию, рулевое управление или другие функции, влияющие на безопасность. Однако тысячи независимых разработчиков могут создать новые приложения для работы, жизни и развлечений — ключевые функции машины будущего.
На самом деле, если Amazon может увлечь 140 тысяч разработчиков добавлением новых услуг и приложений к своей платформе, почему аналогичное количество людей не может принять участие в создании цифровой среды, которая будет существовать в будущих моделях BMW? Более того, мы можем легко представить абсолютно новую деловую экосистему, развившуюся на основе деятельности, которая приведёт к инновациям, создаст новые рабочие места и прибыль и добавит значительную ценность для потребителей и производителей автомобилей.
Мы также думаем, что автомобильные компании и производители обычно как минимум на десятилетие отстают от фирм в других отраслях, когда речь идёт о продумывании, как использовать рынки в Сети и иде-агорах в целях инноваций. Обмен интеллектуальной собственностью, облегчающий движение технологии среди закрытого сообщества фирм, не достаточен. Обрабатывающие отрасли, которые, в конце концов, имеют много общих фундаментальных проблем, должны изобрести и внедрить новые способы обмена знаниями.
Например, где InnoCentive для автомобильных инженеров? Почему BMW и её поставщики не могут размещать информацию о своих проблемах в Интернете, чтобы тысячи квалифицированных специалистов могли найти ответ? Зачем полагаться только на кирпичи и известь, когда Сеть предоставляет дешёвое коллаборативное рабочее пространство? Разработка новых способов использования талантов вне своих границ остаётся важным и во многом неизведанным рубежом для автомобильной отрасли.
Подъём пиринговых и коллаборативных процессов в разработке и создании физических объектов не является уникальным свойством производителей китайских мотоциклов или BMW и Boeing. Эти процессы развиваются в отраслях, где интеллектуальная собственность широко распределена, а производственные возможности разбиты на части среди сотен специализированных фирм. Всё чаще ведущие производители в таких сферах,
Организовываясь в подвижные сети компаний, которые вместе разрабатывают продукты для потребителей, и поставщики, и глобальные интеграторы выигрывают. Беря на себя большую часть разработки, поставщики повышают свою долю интеллектуальной собственности и доходов в конечном продукте. Глобальные интеграторы повышают скорость и манёвренность и могут фокусироваться на дополнительных функциях. В целом этот подход позволяет разделять риски и использовать различные навыки и ресурсы. В своей книге «Единственная устойчивая граница» [352] консультанты Джон Хагел и Джон Сили Браун называют это «продуктивным трением»: новое обучение, которое имеет место, когда происходит обмен знаниями и задачами вне границ предприятия. [353]
352
The Only Suslainable Edge.
353
John Hagel, John Seely Brown, ТЫ Only Sustainable Edge (Boston: Harvard Business School Press, 2005 r.)
По мере распространения планетарных экосистем разработки и создания физических объектов все производственные фирмы должны воспользоваться уроками Boeing, BMW, а также китайских производителей мотоциклов. В чём состоят эти уроки?
Фокусируйтесь на критических факторах ценности
Высокая конкуренция и увеличивающаяся скорость изменений означают, что сегодняшние дифференцирующие компетенции могут за ночь стать предметом потребления и поставить под угрозу всю ценность вашего бизнеса. Обратите внимание на то, куда перемещаются будущие возможности для создания ценности, и сделайте так, чтобы ваши возможности развивались в этом направлении.
Если вы знакомы с автомобильной отраслью, то обнаружите, что эти факторы ценности сместились с механики автомобиля к водительскому интерфейсу, включая всё программное обеспечение и дополнительные опции, связанные с вождением. Если вы работаете в авиакосмической отрасли, то заметите, что контролирование издержек и уменьшение сроков, требующихся для вывода масштабных проектов на рынок, важнее, чем обладание всеми необходимыми возможностями и инженерными знаниями, которые вносят вклад в конечный продукт. Однако вне зависимости от отрасли возникает новое золотое правило: всегда старайтесь быть лучшими в том, что больше всего ценят ваши потребители, а остальное получайте от партнёров.
Добавляйте ценность с помощью оркестровки
Компаний, обладающих способностями управления сотрудничеством на глобальном уровне, всё ещё очень мало. Как и Boeing, многие производственные фирмы обременены инерцией прошлого наследия. Процесс отлучения от жёстких и устаревших способов ведения бизнеса создаёт неуверенность и временами требует от сотрудников неудобных решений. Инженеры Boeing могут переживать, что теряют важные навыки, а руководство может поставить под вопрос свою способность дистанционно управлять отношениями между компаниями, странами и культурами.