Внедрение SAP R/3: Руководство для менеджеров и инженеров
Шрифт:
Почему иногда проекты SAP могут быть не очень успешными
Существуют различные причины, почему проекты SAP могут оказаться не очень успешными, среди них:
• Интерес и вовлечение в проект топ-менеджмента оказались незначительными
• Отсутствие четко очерченных рамок проекта и ясной стратегии; слишком узконаправленный проект
• Внедрение процессов SAP, которые не были оптимизированы
• Решения об изменениях в процессах и процедурах не были выполнены, их проигнорировали или выполнили не полностью
• Недостаточная прозрачность и открытость
• Недостаток средств и ресурсов — например, для обучения достаточного количества конечных пользователей.
• Ключевые менеджеры из подразделений компании не были делегированы для участия в работе команды по внедрению
• Поддерживающая инфраструктура и системы были установлены беспорядочно или с задержками
• Споры и конфликты внутри команды по внедрению долгое время не разрешались
• Сотрудники компании, вошедшие в состав команды по внедрению, не смогли найти общий язык с внешними консультантами
• У внешних консультантов были разногласия с менеджерами компании или с конечными пользователями
• У основных членов команды по внедрению были разногласия с сотрудниками, делегированными из подразделений компании
• План по управлению изменениями в масштабе всего предприятия не был выполнен
• Большая задержка между внедрением SAP на пилотном участке и разворачиванием SAP на остальных участках
• Сотрудники компании вяло участвуют в проекте по следующим причинам:
— Сотрудники чувствуют, что система внедряется слишком поспешно, что она не отвечает их требованиям и нуждам, и воспринимают все с недоверием
— Сотрудники чувствуют, что их недостаточно хорошо обучили
— Сотрудники с опаской относятся к своей будущей роли в системе
— Сотрудники боятся, что не смогут хорошо понять систему и научиться с ней работать
— Сотрудники обеспокоены отсутствием иерархических отношений в системе
— Сотрудники чувствуют, что их роль будет снижена до простых операторов ввода данных
• Ключевые члены команды по внедрению подали в отставку или покинули компанию
• Ключевые члены команды по внедрению противились разворачиванию системы на некоторых участках
• Консультантам не хватило профессионализма
• Слишком медленное принятие решений, относящихся к проекту
• Расползание рамок проекта.
Способы решения этих проблем могут быть разными в зависимости от специфики компании. Подходы к преодолению таких препятствий описываются в разделе «Управление организационными изменениями» в главе 14.
Резюме
В этой главе представлен обзор полного цикла внедрения SAP. Вопросы пред-внедрения будут обсуждаться в части III. В части IV будут обсуждаться различные фазы методологии AcceleratedSAP на этапе непосредственного внедрения. Вопросы, связанные с этапом после внедрения, рассматриваются в части IV — в главе 18 «Поддержка SAP» и главе 19 «Усовершенствования и интерфейсы SAP».
ГЛАВА 6
SAP и реинжиниринг предприятия
В этой главе описывается роль, которую играет SAP в Реинжиниринге Бизнес-Процессов предприятия (BPR),
Происхождение реинжиниринга бизнес-процессов
Хотя BPR в большей степени относится к сфере информационных технологий, в своей основе это — бизнес-инициатива, нацеленная на максимальное удовлетворение как внешних, так и внутренних клиентов компании. Майкл Хаммер, который в 1990 году начал BPR-революцию, считает BPR «радикальной переменой в жизни предприятия», причем информационные технологии являются главным инструментом таких перемен. В широком смысле, BPR можно определить как переосмысление и изменение бизнес-процессов с целью достижения впечатляющих улучшений таких характеристик, как затраты, качество, обслуживание и быстродействие. Ниже приводятся некоторые из принципов, выдвинутых М.Хаммером:
• Организация работы вокруг желаемого результата, а не решение разрозненных задач.
• Передача контроля и принятия решений, а также всей сопутствующей информации в руки исполнителя.
• Назначение тех, кто заинтересован в результате, исполнителями этого процесса, что подразумевает также сбор и обработку всей сопутствующей информации.
• Информация о данных, пользователях и процессах должна быть одинаково доступна везде, как если бы она вся хранилась в одном централизованном хранилище.
Как становится ясно после прочтения этих принципов, внедрение SAP по принципу «большого взрыва» обладает почти всеми характеристиками, упомянутыми М.Хаммером.
Важнейший результат BPR — деловая активность предприятия начинает рассматриваться как нечто большее, чем простая совокупность конкретных функциональных задач, что породило ориентированный на процессы подход к бизнесу. Впрочем, BPR отличается от других приемов управления качеством (таких, как TQM, ISO 9000 и т. д.), которые в большей степени делают акцент на постоянном, продолжительном улучшении существующих на предприятии рабочих процессов и результатов на основе восходящего алгоритма. BPR же подразумевает дискретное, прерывистое достижение значительных улучшений через перестройку существующих или создание новых процессов на основе нисходящего алгоритма.
Когда речь идет о корпоративном управлении изменениями, среди всего диапазона методологий, от ISO 9000, TQM и ABM до BPR, внедрение SAP определенно ближе к BPR.
Внедрение SAP само по себе может привести к BPR, или к впечатляющим улучшениям в результате перестройки процессов, или к созданию совершенно новых процессов. Впрочем, все зависит от подхода конкретной компании. Некоторые компании, внедряя SAP, пытаются сохранить все свои процессы в неизменном виде — в таком случае кое-какие преимущества будут достигнуты, но BPR не произойдет. Для успешного осуществления BPR, во время внедрения SAP необходимо направление усилий менеджмента по нисходящему алгоритму, то есть, от результата к предпосылкам. В этом случае, план проекта и его расписание должны отражать BPR как одну из поставленных целей.