Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом
Шрифт:
Джонсонвильская сосиска
Позвольте рассказать вам историю из далекого прошлого. Я включал ее в предыдущие издания и сохраняю в этом, чтобы показать, что и много лет назад просвещенные магнаты умели добиваться подлинного успеха, который современные бизнесмены подчас не в силах даже повторить. Какая сила никак не позволяет большинству руководителей избавиться от прошлого, от устаревших методик, устаревшего мышления, былых привычек и заблуждений? Что понадобится для радикальных перемен? Смерть или возрождение? Или достаточно будет основательного экономического кризиса?
Я расскажу историю компании с забавным именем «Джонсонвильская сосиска» (Johnsonville Sausage). Это семейное колбасное производство с базой в Висконсине. В 1980 г. им управлял Ральф Стейер. О
С ростом, продажами и прибылью в «Джонсонвильской сосиске» все обстояло благополучно. Все признаки успешного бизнеса имелись налицо, но… «Больше, чем конкуренция, меня беспокоил разрыв между потенциалом и эффективностью, – писал Стейер. – Никто не тратил время, деньги, ресурсы злонамеренно, однако никто и не брал на себя ответственность за свое дело. Работники являлись с утра, кое-как исполняли вмененные им обязанности и расходились по домам».
Знакомая ситуация, но Стейер сделал открытие: он понял, какую роль в преодолении разрыва между потенциалом и эффективностью играет ответственность. По личной инициативе Стейер «перешел от авторитарного контроля к авторитарному отречению». Иными словами, он навязал своим помощникам ответственность, предоставив гадать, чего же хочет начальство. Этот метод не сработал. «В начале 1980-х я убедился, что не могу взять и возложить на кого-то ответственность. Люди должны хотеть ответственности, стремиться к ней, даже требовать ее… Чтобы подвести людей к этому… пришлось освоить коучинг».
Стейер радикально изменил подход. Теперь пробовать сосиски и колбаски стали рабочие, которые их изготавливали, а не высшее руководство. Непосредственные производители занялись контролем качества, улучшением продукции, предлагали новые варианты упаковки. Вскоре они сами стали уличать недостаточно добросовестных сотрудников:
Мы сказали, что можем помочь им с разработкой стандартов производительности и научить их вести разговор с отстающими работниками, но настаивали на том, что решать предстоит им и только им, поскольку они сделались экспертами в вопросах производительности и эффективности. Мне приходилось порой прикусывать себе язык, но наши работники в итоге взяли на себя полную ответственность за качество работы и сами уволили тех, кто не желал трудиться в соответствии с общим для команды стандартом.
Довольно быстро работники Johnsonville Sausage переняли большую часть функций менеджмента. Вместо слов «подчиненный» или «служащий» употреблялось теперь понятие «члены организации», а начальники превратились в «координаторов» и «коучей». Вместе с терминологией изменился и стиль управления, повышение в должности отныне зависело от готовности человека быть учителем, коучем, помощником, а не от традиционного умения быть «менеджером» и «решать текущие проблемы».
Стейер отмечал, что работники «хотели убедиться, не расходятся ли мои дела со словами. Я с самого начала придумал несколько простых способов подтвердить искренность своих намерений. Я установил на рабочем столе табличку «ВОПРОС – ЭТО УЖЕ ОТВЕТ», и, когда ко мне обращались с вопросом, я проверял, действительно ли мне стоит самому отвечать на этот вопрос. Всякий раз выяснялось, что мне этого делать не надо: в такой форме мне предлагалось принять решение за другого человека. И я не давал ответа, я переворачивал все с ног на голову и в свою очередь задавал вопросы, добиваясь того, чтобы человек сам взялся решать свои проблемы».
Со временем «члены организации» стали брать на себя и стратегические решения, причем столь успешно, что Стейер уже самого себя считал скорее консультантом, чем руководителем:
Десять лет назад, приступая к реформам, я ждал того времени, когда все будет сделано и я вернусь к своей настоящей работе. Но теперь я знаю, что настоящая работа любого эффективного руководителя как раз и заключается в реформах, потому что перемены нацелены
Добиться большей эффективности от любой группы людей, от любого человека (в том числе от самого себя) возможно лишь путем непрекращающихся изменений в образе мыслей и в методе управления делом. Такое изменение не сводится к однократному переходу «отсюда туда», это путешествие, в котором есть конкретный исходный пункт (реальность) и столь же конкретный пункт назначения (цель).
Итак, чтобы осуществить изменения и прийти к большей эффективности, я рекомендую сосредоточиться на целях, ожиданиях, ситуациях, действиях и обучении.
Эффективность
Да, слово у Стейера не расходилось с делом, и персонал отблагодарил его высочайшей эффективностью, получая величайшее удовольствие от своей работы и непрерывно обучаясь. Какая отвага нужна для столь радикальной реформы своей компании? Каждый бизнесмен, который хочет добиться подлинной эффективности, обеспечить своей компании выживание в не столь уж радужном будущем, вынужден осуществлять серьезные перемены. С чего же начать?
Коучинг высокой эффективности, направленный на повышенную отдачу от самого себя, от других и от команды, достаточно прост и прям, если полностью принять его принципы. С того момента, как управление заменяется коучингом, и начинаются великие перемены. Однако даже руководители, постоянно применяющие методы коучинга, мало чего достигнут, если их ничто не интересует, кроме повышения эффективности.
Обучение
Сейчас многие компании начинают понимать, что они должны сделаться также и учебными заведениями: только так они смогут заинтересовать своих сотрудников и осуществлять постоянно требующиеся перемены. Эффективность, обучение и удовольствие неразрывно связаны между собой. Все они требуют заметного повышения уровня осознанности, на что и направлены усилия коуча, однако вполне допустимо первоначально сосредоточиться лишь на одном из трех аспектов. Но помните: это допустимо лишь временно, если же постоянно пренебрегать какой-то из трех сфер, раньше или позже это скажется и на двух других. К примеру, без обучения не удастся поддержать на высоком уровне эффективность, и, если работники не будут получать удовольствия, эффективность опять-таки снизится.
Удовольствие
Многие профессиональные спортсмены проходили через фазу, когда спорт переставал доставлять им удовольствие. Да что там, и пляж через два-три дня надоедает, и тянет попробовать чего-то новенького: пляжный теннис или плавание с аквалангом. Школы, которые отказываются от театральных и спортивных кружков, т. е. от вызова, и не считают нужным думать об удовольствии, неспособны поддержать тот высокий стандарт образования, которого они столь настойчиво и «эксклюзивно» добиваются. Коуч должен знать: эффективность заведомо подразумевает также обучение и удовольствие.
12. Обучение и удовольствие
Не обязательно знать «как», чтобы уметь. Мы научились ходить, бегать, ездить на велосипеде и ловить мяч без инструкций.
Мы уже не раз заводили разговор о процессе обучения, привлекали примеры из спорта, способы обучения тем или иным физическим навыкам как иллюстрацию процесса коучинга. Однако, судя по тому, как в спорте, бизнесе и школе распространен инструктаж, большинство людей (в том числе педагоги) до сих пор на самом деле не понимает, как человек учится. Отчасти это происходит оттого, что инструкторы, тренеры, учителя и руководители больше заняты сиюминутной задачей – сдать экзамен, добиться выполнения определенной работы, чем обучением своих подопечных или уровнем их эффективности. Тут пора все радикально менять, потому что нынешние результаты не соответствуют нашим потребностям и неконкурентоспособны. Надо искать лучший путь.