Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом

Уитмор Джон

В деловых кругах Маслоу известен прежде всего как создатель пирамиды человеческих потребностей. Эта модель кладет в основу базовые потребности в еде и питье и предполагает, что, покуда эти потребности не будут удовлетворены, мы не станем заботиться о чем-либо другом (разве что о покупке мобильного телефона!). Но едва обеспечив себя питьем и пищей, человек переходит к более высокому уровню потребностей и старается обеспечить себя одеждой, кровом над головой и безопасностью. И опять-таки, удовлетворив хотя бы отчасти эти физические потребности, мы сосредоточиваемся уже на социальных нуждах, на потребности принадлежать к какой-либо группе. Отчасти эту потребность удовлетворяет семья, но дальше нам понадобятся пабы, клубы, команды.

Еще

выше стоит потребность в уважении. Мы стараемся подать себя как можно в более выгодном свете и соревнуемся с другими людьми за власть, за победу и признание. Эти потребности по сути своей эмоциональны, но для их обеспечения требуются другие люди, а потому на еще более высоком уровне их вытесняет более тонкая форма потребности в уважении – потребность в самоуважении, или, как я предпочитаю это называть, потребность чувствовать уверенность в себе. Тут уж мы настаиваем на более высоких стандартах для самих себя и сверяем себя с собственными критериями, а не с чужой точкой зрения. Наверху пирамиды Маслоу располагается полностью реализовавшийся человек, который удовлетворил оба вида потребности в уважении и уже не испытывает нужды доказывать что-либо себе или другим. Этот высший вид потребностей – глубоко личностный, независимый от других людей. Маслоу предпочитает называть такого человека самореализующимся, а не реализовавшимся, поскольку окончательная цель остается недостижимой, это вечное стремление. Для самореализации необходимо обрести смысл и цель прежде всего внутри своей жизни. Для человека, стремящегося к вершине пирамиды Маслоу, важно, чтобы его работа, любая его деятельность и само его существование имели некую ценность, что-то значили для других людей. Как это соотносится с мотивацией? Человек подбирает себе такой вид деятельности, который лучше соответствует его потребностям. Действует он так скорее неосознанно, его работа сама собой подгоняется под эти нужды, но все же чем точнее наша мотивационная система согласуется с уровнем потребностей тех, кого мы пытаемся заинтересовать, тем лучше для всех.

Мотивация работы

Работа удовлетворяет базовые потребности человека, обеспечивая ему заработок, чтобы он мог кормить, поить и одевать свою семью и платить за жилище. Отчасти эти нужды удовлетворяет корпоративная столовая, а в прошлом на многих предприятиях рабочим предоставляли жилье. Работа сплачивает людей в особого рода общину. Сверх того, работа предоставляет возможности карьерного роста, завоевания престижа, повышения уровня оплаты. Некоторые внешние знаки – например, служебный автомобиль – также должны вызывать уважение. Обычные мотиваторы на рабочем месте – заработок и вознаграждение – удовлетворяют потребности в питании, принадлежности к группе и даже ту из двух потребностей в уважении, которая находится на нижней строке. Очень умно.

Заглянув в прошлое, мы обнаружим, что несколько десятилетий тому назад получение работниками жилья от своих нанимателей, а также спортивные клубы и кружки по интересам при фирмах и предприятиях играли заметно большую роль, а надежд на карьеру и престиж было меньше. Иными словами, современное общество ищет удовлетворения нужд на более высоком уровне пирамиды Маслоу. Система вознаграждения отражает перемены на этом уровне.

Потребность, в сторону которой смещается заметный сегмент современного общества, – это потребность обрести веру в себя. Традиционные методы ведения бизнеса и управления практически не оглядываются на эту потребность. Руководители забывают о ней в погоне за контролем. О том, чтобы укрепить веру подчиненных в самих себя, они и не думают.

Время от времени экономические кризисы, сокращения, нехватка рабочих мест, маленькая прибавка жалованья и падение цен на недвижимость вынуждают многих работников спуститься на более низкие ступени этой пирамиды. Когда это происходит, спектр основных потребностей становится в обществе шире. Хуже другое: многие компании не могут в таких условиях и далее обеспечивать своим сотрудникам то, что привлекает уважение, т. е. карьерный рост, пользование служебным автомобилем и т. п. Как же мотивировать сотрудников? Нужно продолжать удовлетворять базовые потребности, одновременно проводя фундаментальные реформы с целью удовлетворить пробуждающиеся в сотрудниках потребности более высокого уровня.

Уверенность

в себе

Маслоу использует собирательный термин «потребность в уважении», но проводит существенное разграничение между уважением со стороны и самоуважением, я же предпочитаю более описательные выражения: для первого – «статус» и «признание», а для второго – «уверенность в себе». Уверенность в себе обеспечивается не престижем и привилегиями, которые носят скорее символический, нежели существенный, характер. Уверенность в себе укрепляется оттого, что человек получает возможность делать выбор. Карьерный рост, не сопровождающийся ростом полномочий и не позволяющий более полно реализовать свой потенциал, контрпродуктивен. Инструкции отменяют выбор, сокращают полномочия, ограничивают потенциал и демотивируют, коучинг же достигает необходимого эффекта.

Корпоративные ценности и будущее

Среди служащих, особенно тех, кто помоложе, начала также проявляться тяга к самореализации. Они хотят, чтобы их работа имела какую-то ценность, имела смысл и цель, и задача набить карманы акционеров уже не кажется безусловно самодостаточной. Компаниям приходится пересматривать свою этику, свои ценности, учитывать потребности всех: и акционеров, и служащих, и клиентов, и общества, и окружающей среды.

Эту проблемы все чаще поднимают слушатели наших курсов для служащих и управляющих. Компании подумывают об изменениях в стиле управления, но служащие уже не подумывают, а прямо требуют. Чтобы не разочаровать молодых, тех, кого Маслоу называет «более зрелыми», нужно поскорее приниматься за дело. Реформы не осуществятся в один день, а времени в запасе немного. По правде говоря, времени очень мало, а проблема настолько важна, что в этом издании я добавил несколько глав, посвященных специально ей. Проработка ценностей превращается в главную задачу коучей, и для нее требуется более глубокий уровень понимания.

Выбор менеджерского стиля

Из четырех основных факторов, определяющих поведение менеджера, необходимость развития персонала стоит на последнем месте. На первом месте – срочность задачи, далее следует страх, потом – качество работы или продукта, а за развитием персонала остается жалкое четвертое место. Недостаток времени и избыток страха побуждают командовать и контролировать, в то время как забота о качестве работы и о развитии взывают к коучингу.

Неудивительно, что коучингом зачастую жертвуют в пользу решения сиюминутных задач и необходимости обеспечить акционерную прибыль, но порой все же звучит тревожный звонок – как правило, благодаря изменившимся требованиям более молодых сотрудников.

Уверенность в себе – основа эффективной работы.

Уже на собеседовании те выясняют, какие их ждут тренинги, возможности личного развития и стиль менеджмента. Люди не подыскивают себе работу на всю жизнь, им это не нужно, они предпочтут уволиться, если не будут удовлетворены важные для них потребности. Самой важной потребностью стало укрепление веры в себя, и молодые люди ищут того, что ей способствует. Им требуется управление в стиле коучинга. Более того: значительная часть многообещающих молодых сотрудников уже достигла того уровня, когда на первый план выходит потребность в самоуважении, в то время как постиндустриальный западный мир (а с ним и многие топ-менеджеры) в основном пребывает еще на стадии потребности в статусе и признании. С этой ситуацией связаны две проблемы. Во-первых, боссы полагают, что их сотрудники находятся на том же уровне пирамиды Маслоу, если не ниже, и не понимают, насколько для молодых важна вера в себя. Во-вторых, кое-кто из молодых менеджеров теряет уважение к боссам, поскольку они видят, что начальство менее развито психологически, чем они сами. Потребность руководства в статусе, командно-контрольный стиль управления становятся объектами шуток или презрения.

Вера в себя – весьма полезный критерий для проверки того, как наше поведение влияет на других людей. Пусть это не всегда приятно, но мы сможем и проще, и точнее оценить свои отношения с другими людьми, если определим, повышаем мы или понижаем самоуважение собеседника. Любой вид инструкций, критика, ограничение выбора, любое проявление власти, замалчивание, подрывают самоуважение другого человека. Коучинг, доверие, открытость, уважение, искренняя похвала, свобода выбора и, разумеется, успех повышают самоуважение.