Восьмой навык. От эффективности к величию
Шрифт:
Мариотт рассказал мне, что получил и оценил этот урок еще в юности, встретившись с одним из самых знаменитых мировых лидеров — президентом Дуайтом Дэвидом Эйзенхауэром.
«Я учился на последнем курсе колледжа, шесть месяцев прослужил на флоте и приехал домой из Supply Corps School на Рождество, — вспоминал он. — Секретарь комитета по сельскому хозяйству США Эзра Тафт Бенсон приехал на нашу ферму вместе с генералом Эйзенхауэром. Эйзенхауэр был президентом, а я — лейтенантом ВМФ.
На улице было адски холодно, — продолжал Мариотт, — но отец поставил мишени для стрельбы и спросил президента Эйзенхауэра:
— Хотите пойти на улицу и пострелять или лучше останетесь здесь, у камина?
— А как вы считаете, лейтенант? —
Даже сейчас, рассказывая эту историю, Мариотт казался потрясенным,
«Я подумал: «Ведь именно этот прекрасный вопрос, он задавал, общаясь с де Голлем, Черчиллем, Маршаллом, Рузвельтом, Сталиным, Монтгомери, Брэдли и Паттоном: как вы считаете?»
Поэтому я ответил:
— Господин президент, на улице очень холодно, оставайтесь здесь, у камина».
По словам Мариотта, этот урок он запомнил на всю жизнь.
«Это был для меня действительно решающий момент, — сказал он мне. — Помню, как потом я подумал: «Если когда-нибудь я займусь бизнесом, то обязательно буду задавать людям этот вопрос. Уверен, что это позволит мне получать ценную информацию».
Поэтому Билл Мариотт построил свою гостиничную сеть именно в том виде, в котором она существует сейчас, создав культуру, стимулирующую обмен информацией между верхними и нижними уровнями организации. Он убежден, что, задавая вопрос «Как вы думаете?», можно превратить людей, считающихся работниками физического труда, в работников интеллектуального труда, благодаря тому, что к их мнению прислушиваются, а их опыт и мудрость уважают.
«Мой сын Джон работал в Нью-Йорке в подразделении одной компании, которую мы купили, — сказал он, подводя итог. — Как-то раз, находясь на кухне, он подошел к одному из работников и сказал: «Мы столкнулись вот с такой проблемой. Как вы считаете, что нам делать?»
На глаза этого человека навернулись слезы, и он ответил: «Я двадцать лет проработал в этой компании, и никто никогда не интересовался моим мнением ни по одному вопросу».
Три роли лидера и инструменты их исполнения связаны с одним основным вопросом: «Что имеет наибольшее значение?» Исполнение третьей роли — согласования — тоже строится на этом вопросе: «Мы на правильном пути? Не отклоняемся ли мы от курса с точки зрения вещей, имеющих для нас максимальное значение?»
Дело в том, что, как уже говорилось выше, большую часть времени мы все отклоняемся от курса, абсолютно все — каждый человек, семья, организация иди международный рейс на Рим. Осознание этого — уже значительный шаг. Но для многих из нас ощущение того, что мы отклоняемся от курса, влечет за собой разочарование и отчаяние. Однако не стоит впадать в уныние. Понимание того, что мы отклонились от курса, на самом деле является приглашением переориентировать себя в направлении «истинного севера» (принципов) и заново обрести готовность достичь пункта назначения.
Помните, что наш путь — отдельного человека, рабочей группы или организации — подобен полету на самолете. Перед взлетом пилоты составляют план полета. Они точно знают, куда направляются. Однако в ходе полета самолет подвергается воздействию ветра, дождя, турбулентности, воздушного движения, человеческих ошибок и других факторов, которые несколько меняют направление его следования. Поэтому большую часть времени его путь не соответствует предписанному маршруту. Однако, если не произойдет ничего слишком серьезного, самолет все равно прибудет в пункт своего назначения.
Каким же образом это достигается? Во время полета пилоты постоянно поддерживают обратную связь. Они получают информацию с приборов, отражающих состояние окружающей среды, от диспетчеров, от других самолетов — иногда даже от звезд. На основе этих данных они вносят коррективы, вновь и вновь возвращаясь к первоначальному
Полет самолета, на мой взгляд, является идеальной метафорой четырех ролей лидера. Создание образца для подражания, определение курса и делегирование полномочий позволяют нам определить вещи, имеющие наибольшее значение для нашей семьи, организации, выполняемой работы и для нас лично. Это наши «планы полета». Постоянная обратная связь, которую мы получаем, подобно пилотам, дает нам возможность оценить свои успехи и согласовать свои действия с первоначальными руководящими критериями. Все вместе эти роли и инструменты помогают нам прибыть в запланированный пункт назначения.
Ключ к принципу согласованности в том, чтобы всегда начинать анализировать ситуацию с результатов. Каких результатов вы добиваетесь на рынке? Довольны ли ваши акционеры рентабельностью инвестиций? Как насчет сотрудников? Довольны ли они рентабельностью своих умственных, духовных и эмоциональных инвестиций? А поставщики? А местные жители? Ощущаете ли вы какую-нибудь социальную ответственность за детей, за школы, за состояние улиц, воздуха и воды, за условия, в которых работают и живут со своими семьями ваши сотрудники? Какие результаты вы получаете от всех этих заинтересованных сторон? Как обстоят дела с клиентами? Каковы результаты? Каково их состояние по сравнению со стандартами мирового класса? Необходимо изучить и проверить результаты по всем этим заинтересованным сторонам, а затем проанализировать расхождения между этими результатами и вашей стратегией.
Эффективность — это баланс между достижением желаемых результатов (P) и ресурсами и средствами (PC) [80] . Другими словами, это «золотые яйца», которые хотят получать люди, и «гусыня», которая их несет. Иногда мы называем эту схему Балансом Р/РС. Суть эффективности заключена в достижении желаемых результатов таким способом, который позволяет в будущем получить от них еще больше.
За последние десять лет разработано множество методик оценки Баланса Р/РС. На своих занятиях я часто рассказываю о важности метода обратной связи «360 градусов», исходя из того, что 90 градусов представляют данные финансовой отчетности, а остальные 270 градусов включают информацию, полученную научными методами и отражающую представления основных заинтересованных сторон организации и силу их ощущений в связи с этими представлениями.
80
Дополнительную информацию о том, как следует балансировать достижение результатов с созданием ресурсов и средств, см. в Приложении 8.
Данный вид обратной связи имеет множество названий. В рамках одного из наиболее устойчивых современных течений она называется сбалансированной системой показателей. Иногда я называю этот подход двойным учетом итогов. Традиционный бухгалтерский учет всегда фокусировался на одном итоге («золотых яйцах»). Двойной учет итогов является проявлением уважения к «гусыне», поскольку позволяет оценить ее здоровье, определив общее качество отношений организации со всеми основными заинтересованными сторонами — клиентами, поставщиками, партнерами и их семьями, правительством, общественными институтами и т. д. Представьте, какие возможности несет в себе краткая сводка о настоящем и будущем состоянии и силе вашей организации, включающая две страницы — одну, представляющую финансовый отчет (настоящие результаты прошлых усилий), и другую, позволяющую получить представление о ваших отношениях с заинтересованными сторонами, которые принесут свои плоды в будущем.