Восьмой навык. От эффективности к величию
Шрифт:
Ниже в таблице приведено сравнение структур и систем старой модели контроля, действующей в индустриальную эпоху, и новой модели делегирования полномочий, свойственной эпохе работника интеллектуального труда (см. табл. 5). Хотя полезно знать, чем эти модели отличаются друг от друга, реальный мир помещает их в условия континиума, а не альтернативы по принципу «или — или». Как минимум, это сравнение показывает крайности каждого континиума и может служить для того, чтобы подчеркнуть огромное влияние, которое оказывает согласование культур, структур и систем с критериями поиска пути.
Таблица 5
Вопрос: Лидерство.
Старая
Новая модель раскрепощения/высвобождения таланта работника интеллектуального труда (2): Выбор (моральный авторитет).
Вопрос: Управление.
(1): Контроль над вещами и людьми.
(2): Контроль над вещами, раскрепощение (высвобождение таланта) людей.
Вопрос: Структура.
(1): Иерархичная, бюрократичная.
(2): Более плоская, без границ, гибкая.
Вопрос: Мотивация
(1): Внешняя, метода «кнута и пряника».
(2): Внутренняя — цельная личность.
Вопрос: Оценка результатов работы.
(1): Внешняя метод «сэндвича».
(2): Самооценка по методу обратной связи «360 градусов».
Вопрос: Информация.
(1): Главным образом краткосрочные финансовые отчеты.
(2): Сбалансированная система показателей (краткосрочных и долгосрочных).
Вопрос: Общение.
(1): Главным образом по принципу «сверху — вниз».
(2): Открытое: Вверх / Вниз / Со стороны.
Вопрос: Культура.
(1): Социальные правила / нравы рабочей среды.
(2): Ценности, основанные на принципах, экономические правила рынка.
Вопрос: Составление бюджетов.
(1): Главным образом по принципу «сверху — вниз».
(2): Открытое, гибкое, синергетическое.
Вопрос: Обучение и развитие.
(1): Второстепенное значение, сориентировано на получение умений, краткосрочного действия.
(2): Поддержание, стратегическое, целый человек, ценности.
Вопрос: Люди.
(1): Расходы в отчетах о прибылях и убытках, актив только на словах.
(2): Инвестиции, обеспечивающие максимальный эффект.
Вопрос: Голос.
(1): Для большинства в основном не имеет значения.
(2): Имеет стратегическое значение для всех, взаимодополняющий, команда.
В: Как быть, если вы оказались в организации, где системы настолько сфокусированы на краткосрочной внутренней конкуренции и настолько способствуют развитию иерархических систем, что ее культура пожирает самое себя? Что реально можно сделать в подобной ситуации?
О: Если такая организация связана с конкурентными силами рынка, вы можете воспользоваться своей свободой выбора и, став «триммером», расширить свой круг
В: Какая задача любой команды руководителей или лидеров по важности стоит на втором месте после организации процесса стратегического определения курса?
О: Я бы сказал, что это наем, отбор и расстановка кадров. Выражаясь на языке Джима Коллинза, это обеспечение того, чтобы нужные люди сидели на нужных местах в нужном автобусе. Я бы даже сказал, что подбор, отбор и расстановка кадров важнее, чем обучение и развитие. Проблема в том, что в условиях быстро изменяющейся экономики большинству организаций люди нужны так срочно, а проблемы требуют настолько безотлагательного решения, что они начинают нанимать персонал в режиме разрешения кризисных ситуаций. Помните, что легче всего поверить в то, чего вы желаете сильнее всего. Но в этом случае вам не избежать постоянных проблем в будущем. Вместо этого следует подходить к найму персонала стратегически, тщательно продумав соответствующие критерии, сообщив о них другим и сделав все для того, чтобы очень внимательно проанализировать послужные списки различных людей. Старайтесь сделать все, чтобы установить искренние и открытые взаимоотношения с потенциальными кандидатами и потратить некоторое время на то, чтобы определить, согласованы ли их собственное видение, ценности и голос со стратегическими критериями той работы, которую им, возможно, предстоит выполнять в будущем. После того как это будет сделано, на первый план выходит исполнение.
В: Какой вопрос, по вашему опыту, лучше всего задавать кандидатам, претендующим на работу в вашей организации?
О: По моему опыту, самый лучший вопрос звучит так: «Постарайтесь припомнить, что вам по-настоящему нравилось делать и что хорошо удавалось?» Пусть кандидат постарается найти ответ на него для разных периодов своей жизни: во время учебы в начальных, средних и старших классах школы, в университете, на разных работах. Тогда вы сможете по-настоящему понять, в чем состоят его истинные таланты и сильные стороны — в чем его истинный голос. Вы также сможете проследить характерные для него модели зависимости, независимости или взаимозависимости, схемы работы с вещами, людьми или просто идеи. Кроме того, вы должны быть готовы рассказать человеку о стратегически разработанных критериях определения тех ролей, исполнения которых от него ожидают.
В: Что происходит, когда созависимость (пассивность и подчинение) поощряется?
О: Дело в том, что она будет поощряться только временно — рынок быстро исправит ситуацию. Подобный подход не может иметь успеха в долгосрочной перспективе, поскольку пассивный, созависимый человек не сможет обслуживать клиентов как следует: применяя творческий подход, проявляя изобретательность и умение предугадывать. Если рынок достаточно прозрачен и у вас с ним хорошая обратная связь, в долгосрочной перспективе не выживают ни созависимые люди, ни созависимые культуры.