Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента

Фридман Александр Семенович

Опаздываешь? Притормози. Обычно же начинают спешить – то есть ускорять работу. Но, с учетом ее малой «сжимаемости», происходит подмена приоритетных критериев. Вместо «сделать хорошо» главным становится «сделать как можно быстрее». Если вы чувствуете, что опаздываете, остановитесь. Сделайте паузу и объективно оцените оставшееся время и намеченные дела. Возможно, что вы все успеваете и это просто тревога. Но возможно, что ваша тревога обоснована. В этом случае еще раз оцените приоритеты и откажитесь от тех дел (перенесите их, передоговоритесь и т. п.), срок выполнения которых можно продлить с наименьшим ущербом. Затем выполняйте выбранные дела с нужной для подобающего качества скоростью. Спешка приводит к тому, что делается то, что можно было бы и отложить, но не хватает времени на то,

что отложить как раз было нельзя, а то, что сделано, часто бывает сделано плохо из-за описанных выше аксиом.

Избегайте эффекта Лернейской гидры. Подобно тому, как у Лернейской гидры вместо одной отрубленной головы вырастали три новые, наспех выполненные дела тоже умножают количество новых проблем, которые зачастую кажутся никак не связанными с этими делами. В «мозаике» окружающих вас проблем многие из них являются «рукотворными». Сегодняшние проблемы часто бывают результатом вчерашних решений.

Перестаньте быть «менеджером-чайкой». Тридцать лет назад в деловом английском языке появился термин seagull management, «чайка-менеджмент». Он родился благодаря Кеннету Бланшару, консультанту по менеджменту, который в своей книге «Лидерство и одноминутный менеджер» остроумно заметил: «Менеджеры-чайки прилетают, создают много шума, гадят на всех и улетают». Суть «чайка-менеджмента» в том, что замороченный и спешащий руководитель налетает на подчиненного и быстро, пока тот не опомнился, «опорожняется» на него новым поручением или информацией. Варианты способов «опорожнения» много, мест – тоже (к примеру, случайная встреча в коридоре офиса). От этого подхода вреда много больше, чем пользы. Толком не сформулированное и (или) не понятое должным образом поручение будет хорошо выполнено только чудом.

Не делайте сегодня то, что без последствий можно перенести на завтра, так как можешь упустить то, что нужно сделать именно сегодня. Прежде чем работать «в задел», убедитесь, что нет ничего более важного и срочного. Мы часто не хотим браться за сложные и «полезные» задачи, поэтому хватаемся за более «вкусные», утешая себя тем, что работаем на перспективу.

Многозадачность – миф. У человеческого мозга нет возможности одновременно заниматься решением двух и более интеллектуальных задач. Просто нет – это вам подтвердит любой нейрофизиолог. Жонглер может работать с несколькими предметами, но это деятельность физическая, а не интеллектуальная. Мы хватаемся за все одновременно, испытывая давление множества дел и опасаясь не успеть их сделать. Мы думаем, что работа в режиме многозадачности позволит нам выполнить все быстрее. Но мы не можем обдумывать два вопроса одновременно, мы можем только переключаться от вопроса к вопросу. Но частые переключения приводят к следующим последствиям:

• производительность из-за переключения падает в три раза;

• качество работы ухудшается, так как мы толком не успеваем ничего обдумать;

• возникает «адреналиновый пик» и иллюзия скорости.

На семинарах меня часто спрашивают о Юлии Цезаре, Александре Македонском и Наполеоне Бонапарте. Говорят, что они умели делать несколько дел одновременно. Не знаю. Если они это и умели, то, увы, не оставили нам технологии своей работы. Но, скорее всего, они были просто хорошо организованными людьми и потому работали эффективно. Говорят, что человек, пытающийся делать два дела одновременно, подобен морской свинке, которая не имеет отношения ни к морю, ни к свиньям. Не стоит уподобляться многорукому персонажу Громозеке из произведений Кира Булычева. Откажитесь от попыток работать в режиме многозадачности.

Старание не всегда уместно. Усердие и рвение нужны исключительно для отработки технологии. Рвение вместо технологии и вопреки целесообразности – глупость. Если же такое рвение исходит от руководителя, иначе как безответственностью это не назовешь.

Не путай темперамент с суетой. Работа должна быть напряженной, но не изнурительной. Исключением может быть ситуация, когда вы понимаете причины и границы «зоны форсажа». Постоянный форсаж – внятный сигнал либо

о неправильно выбранном направлении, либо о неправильной технологии.

Берите пример с шахматных гроссмейстеров. Концентрируйтесь на выбранном деле и отсекайте все раздражители. Гроссмейстер, ведя сеанс одновременной игры, не пытается думать одновременно обо всех партиях и анализировать все позиции. Нужно сконцентрироваться и сделать «правильный ход» в каждой задаче поочередно, то есть принять решения как по сути нужных для достижения целей действий, так и по управлению их выполнением. Такой режим работы я называю «режимом гроссмейстера».

Помните, что наивысшая производительность достигается в первые 2 часа работы. Именно в этот период наш мозг работает наиболее эффективно. Он скорее спринтер, чем марафонец. Точнее, оптимальная продолжительность концентрации, обеспечивающей продуктивность, лежит в пределах от 1,5 до 2 часов. Потом мозгу нужен перерыв, его оптимальная продолжительность – 15 минут, лучшее содержание – легкая физическая активность. Все, что хотите: подвигайтесь, поднимитесь и спуститесь по лестнице, пожонглируйте яблоками. Мы так устроены: своевременный перерыв и легкая «физика» заряжают тело и мозг энергией. Смена вида деятельности (например, проверка электронной почты) эту задачу не решают, простой отдых и чашка кофе или чая – тоже. Хотите работать головой на пике возможностей без выхода в режим форсажа – соблюдайте рекомендуемый режим. В итоге вы сделаете максимально возможное количество дел хорошо, с приятной усталостью и без изнурения.

Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования

Возможно, на первый взгляд эта глава покажется вам «пособием для лентяев». На самом же деле я сформулировал базовые принципы, необходимые для обеспечения высокой продуктивности при интеллектуальной работе. В них учтены особенности нашего мозга и физиологии человека. Они проверены на практике не только мной, но и тысячами – без преувеличения – руководителей, которых я обучил за 12 лет внедрения хаос-менеджмента и управленческого планирования как его части. Выпишите эти парадигмы, держите их под рукой и постепенно приучайте себя им следовать – следовать вопреки наверняка уже сформированным у вас и окружающих «скоростным» стереотипам, которые все глубже затягивают вас в «воронку хаоса». Привычка к соблюдению предложенных парадигм – первый шаг на пути от «ежедневных подвигов» к «эффективному бездействию».

Основной вывод главы 3

Нам нужна не скорость, а точность. Сегодня мы чаще всего оцениваем происходящее по критерию «быстро – медленно»: быстро – значит хорошо, медленно – плохо, а кто не успел – тот, соответственно, опоздал. Вся окружающая действительность подталкивает нас к ускорению. Окруженные огромным количеством дел, мы постоянно пытаемся «пришпорить» себя. Итог: плохое качество работы, отсутствие результатов, постоянная моральная «изжога» и выгорание. В музыке существует такой термин – tempo giusto, то есть темп, точно соответствующий характеру пьесы. Понятие «точность» включает в себя и обязательное «вовремя». Не может быть «точно» и «не вовремя». Не вовремя – уже не точно. Нам нужна точность, а вовсе не скорость. Точность выбора информации, точность решений, точность планирования и точность управления выполнением принятых решений. Все это мы обеспечим изучением, применением и внедрением в подчиненную нам структуру технологии управленческого планирования.

Глава 4

Задачи управленческого планирования

Любой план – ничто, так как устаревает в тот момент, когда вы закончили его составлять. Но планирование – это все, так как обеспечивает единое понимание целей и способов их достижения, что позволяет вашим подчиненным действовать самостоятельно.

Дуайт Эйзенхауэр, 34-й президент США

Определимся с терминами, насколько это возможно при множественном толковании любых положений менеджмента. Итак, за что должно «отвечать» управленческое планирование, если рассматривать его применение для решения оперативных задач? Каков его «функционал»? Чем лучше мы это будем понимать, тем легче будет подобрать и настроить эффективную технологию.