Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента
Шрифт:
План редко выглядит как прямая линия – скорее, как совокупность кривых. Именно это обеспечивает плану необходимую гибкость. Мы стараемся следовать плану до тех пор, пока оценка ситуации не подсказывает нам, что либо, как минимум, пора проанализировать оптимальность плана (то есть результаты и (или) способы их достижения), либо, как максимум, мы готовы к его творческому переосмыслению в любом его пункте. Мы должны быть готовы как дополнять наш план, так исключать из него лишнее. План должен быть «вечнозеленым» рабочим инструментом.
Промежуточный
Решение вышеприведенных задач планирования должно выполняться с обратной связью: выполняя очередную задачу и обнаружив, что полученные данные противоречат результатам решения любой из предшествующих задач, мы должны вернуться назад и устранить противоречие.
План должен быть сформирован в виде документа, который понятен всеми участникам проекта и допускает только однозначную трактовку. Это позволяет всем видеть одну и ту же картину: результаты, действия для их достижения, критерии достижения (в том числе сроки и приоритеты), оптимальную последовательность действий с точками координации и контроля. Это сильно минимизирует конфликты и повышает исполнительскую дисциплину. План в голове руководителя представляет собой управленческий нонсенс, так как очевидно не позволит получить систематизацию, аналитику и «прозрачность».
Теперь, когда мы разобрали все задачи управленческого планирования, мы можем перейти к процедурам, из которых, собственно, и состоит технология. Мы будем решать задачи планирования, выполняя процедуры планирования.
Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования
• Проанализируйте какой-нибудь из проектов, который выполнялся под вашим руководством.
• Удалось ли получить результаты?
• Удалось ли уложиться в запланированные ресурсы, в первую очередь – временные и финансовые?
• Возникали ли деструктивные конфликты между участниками, если да, то насколько они были сильны и во сколько обошлись, пусть и по приблизительной оценке?
• Были ли в той или иной степени перед началом работ решены те задачи, о которых говорилось в этой главе?
• Попробуйте оценить, как повлияло недостаточно осознанное решение этих задач на результаты и их стоимость во времени и деньгах.
• Выпишите в отдельную «шпаргалку» свои управленческие ошибки, которые вы заметили при изучении этой главы.
• Подумайте, что стоило бы изменить в своих подходах к управлению вообще и к планированию в частности.
• Запланируйте наиболее подходящую дату для внедрения задач планирования в практику управления.
Основные тезисы главы 4
• План – не догма, а «вечно зеленый» и гибкий инструмент управления.
• В срывах планов чаще всего повинны незнание задач управленческого планирования и следующее за этим неумение подобрать нужные инструменты для их решения.
• Хорошее понимание
Глава 5
Процедура «Материализация хаоса»
Порядок сам по себе мертв. Хаос сам по себе разрушителен. Лишь хаос, скованный цепями порядка, способен творить. <…> Размести порядок в хаосе, соблюди пропорции, задай направление метаморфозе – и внутри порядка начнется движение, которое приведет к желаемому изменению. Ошибись с пропорциями или позволь хаосу бурлить невозбранно – и он растворит порядок в себе.
Смысл выполнения процедуры
Смысл выполнения процедуры – получить возможность для удобного и объективного анализа данных и разработки (синтеза) управленческих решений. А при чем тут «материализация хаоса»? Ранее мы говорили, что причина корпоративного хаоса – неорганизованность руководителей, их неумение правильно планировать работу подчиненной структуры и, как следствие, невозможность эффективно использовать другие управленческие компетенции, в первую очередь делегирование и контроль. Не будет планирования – будет хаос.
Но, как говорил профессор Преображенский, разруха наступает в головах. В мыслях у нас тоже царит полный хаос. Почему?
Во всем виноваты вводные. Этим термином я обозначаю информацию, но не всякую, а ту, которая резонирует с нашими с нашими актуальными потребностями и поэтому, как мы полагаем, требует от нас какой-нибудь реакции.
Допустим, мы слышим по радио сообщение о землетрясении в Гватемале. При этом мы не работаем в МЧС и не имеем привычки сдавать вещи в фонд пострадавших от стихийных бедствий. В этом случае такая информация для нас не будет вводной. Она будет услышана, но никак на нас не повлияет.
Если же мы услышим информацию о падении фондовых индексов на биржах Нью-Йорка или Москвы, цепочка наших мыслей может формироваться весьма прихотливо. Мы можем задуматься о курсах валют, потом о том, не следует ли обменять часть имеющихся у нас долларов на евро, затем о правильном выборе времени для покупки туристической путевки по наилучшему курсу и, наконец, начать подбирать потенциального спутника для поездки.
Откуда берутся вводные? Источников всего два: собственный разум и внешняя среда. Наш мозг постоянно генерирует какие-то мысли. Некоторые из них, возникнув, исчезают сразу или через небольшой промежуток времени. Другие начинают жить своей жизнью, создавая ассоциативные цепочки, «мутируя» самым странным образом и спорадически выплывая на «обзорный экран», причем не всегда в самый подходящий для этого момент.
Вводные поступают в наш мозг и извне. Их переносчиками и генераторами являются как многочисленные информационные каналы (почта, интернет, телефон, радио, телевидение, пресса), так и люди, с которыми мы контактируем.
Информационные вбросы, резонирующие с нашими актуальными потребностями, потому и становятся вводными, что наше подсознание превращает в потенциальные обязательства по изменению каких-либо параметров окружающего бытия. Мозг пытается запустить такое обязательство в работу или, как минимум, напоминает вам о его существовании. При этом совершенно не принимается во внимание, есть ли у вас возможность что-нибудь сделать вообще и насколько важной является эта задача.