Вы — управляющий персоналом
Шрифт:
Представьте себе, что на предприятии сложились такие условия, при которых люди активные, амбициозные, желающие сделать карьеру наталкиваются на препятствия, а система мотивации и роста, напрямую привязанная к результатам работы, не действует. В частности, наказание за совершенную ошибку гораздо «чувствительнее», чем поощрение успеха (кстати, успех может и вообще не поощряться, дескать: так и надо). Последствия будут таковы: в организации будут «оседать» персонажи осторожные, не слишком деятельные, предпочитающие синицу в руках. А те, которые могли бы обеспечивать развитие и рост, будут уходить из фирмы в более перспективные
Поэтому поводом к проведению оценки организационного климата может быть не только тревожащая менеджмент текучесть кадров, но и, наоборот, ощущающийся в атмосфере фирмы «застой».
И еще один очень важный момент. Проведение внутрифирменных опросов — своеобразная форма привлечения сотрудников к управлению компанией. По крайней мере, люди почувствуют, что их мнения кому-то интересны, а это уже, само собой, повышает уважение к работодателю, чувство причастности к организации и в целом ведет к улучшению организационного климата.
Основным способом изучения организационного климата является анкетирование. Можно, конечно, воспользоваться и другими социологическими методиками, тем же интервью. Но у анкетирования есть два безусловных преимущества: простота и невысокая трудоемкость, а также относительная объективность результатов. Представьте себе, что вам надо проинтервьюировать такое количество сотрудников, которое составило бы репрезентативную выборку (см. главу про тесты). Для компании общей численностью в 300 человек это составит около 100 сотрудников, представляющих все подразделения, должностные уровни и прочее. Итого — только на интервью не менее 100 рабочих часов. А обработка? А анкетирование вы проведете за пару — тройку дней, охватив при этом не часть, а практически всех сотрудников.
Поэтому — несколько слов о технологии проведения анкетирования.
Первое и главное требование, которое проявляется на всех стадиях исследования, — обеспечить сознательное добровольное сотрудничество респондентов. Скорее всего, в вашей организации такое анкетирование проводится впервые (а иначе вы вряд ли стали бы изучать эту главу). Это значит, часть сотрудников может отнестись к нему настороженно и постарается ответить так, как, по их мнению, ожидает администрация, а не выразить свою настоящую точку зрения. Другая часть отнесется к опросу формально: быстренько отметит какие-нибудь (чаще всего — средние) позиции, чтобы только от них отвязались.
Что для этого надо?
Перед проведением анкетирования сообщить руководителям подразделений (на каком-нибудь обычном совещании) о том, что исследование будет проводиться, о его целях, порядке и ожидаемых результатах, а также попросить довести все эти сведения до подчиненных.
Обязательно сделать опрос анонимным и предусмотреть меры против того, чтобы кто-то из сотрудников мог заподозрить вас в попытках выяснить авторство респондентов. Иначе — утрата доверия. Между прочим, я в таких случаях всегда пишу в инструкции: «анкетирование анонимно, но при желании вы можете подписаться». Обычно подписывается где-то десятая часть респондентов, при этом далеко не всегда те, кто дает в анкетах «приятные» для фирмы ответы.
После завершения
Избегать ситуаций, когда какие-либо «оргвыводы» администрации могут интерпретироваться как расправа с сотрудником за честно выраженное при анкетировании мнение. Даже простой слух о том, что Сидорова уволили за его ответы в анкете, может нанести большой моральный ущерб. В частности, это касается возможной «инициативы» линейных руководителей. Вы довели до них результаты, те быстренько «вычислили» неугодных в своих подразделениях…
Составление анкеты. На первый взгляд, занятие простое. В действительности — целая технология. Остановимся на наиболее важных моментах.
Состав вопросов. Оптимальное число — 20-25, не более. Иначе респонденты поленятся заполнять, а вы — замучаетесь обрабатывать. Тут есть золотое правило, не известное новичкам и социологам-любителям: ни один вопрос не должен задаваться «просто так», потому что вам захотелось его задать. Вставляя в анкету любой вопрос, задумайтесь: как вы будете интерпретировать ответы на него? И какие сделаете выводы? Вообще говоря, если без вопроса можно обойтись, то лучше так и сделать.
Тематика вопросов. По темам вопросы вашей анкеты должны соответствовать описанным выше составляющим организационного климата. Не обязательно — всем, можно выборочным, тем, которые вас волнуют. Плюс те или иные сведения, которые вы хотели бы собрать. Например, в коллективе будируется тема создания общественного органа (вроде местного профсоюза или женского комитета). Можно вставить в анкету соответствующий вопрос, чтобы понять: действительно ли это мнение большинства или инициатива нескольких «особо активных» персонажей.
Начало — установочные данные (небольшое лукавство). Возможно, вам придется при анализе результатов опроса делить весь контингент респондентов на категории. Как минимум — сотрудники разных подразделений (сегментов) компании. Или, например, по стажу работы: новички или «старослужащие». Для этого в начале анкеты целесообразно предусмотреть соответствующие вопросы.
Честно говоря, эти данные довольно легко использовать, если вам все же, несмотря на анонимность, хочется узнать авторов ответов.
Формулировки вопросов. Они должны быть очень точными и пониматься правильно всеми респондентами. Поэтому необходим пробный, как говорят социологи, пилотажный опрос. Дайте заполнить анкету нескольким людям разного статуса и образования и попросите их прокомментировать, как они поняли вопросы и почему дали те или иные ответы.
Скорее всего, что-то придется редактировать.
Избегайте провокационных вопросов. Классические примеры из социологии — вопросы типа «Вы уже перестали пить коньяк по утрам (да/нет)?» Или: «За что вы любите нашу фирму?» Это уже не социология, а «грязный пиар».