Выбор. Правила Голдратта
Шрифт:
В новом свете предстала передо мной отцовская настойчивость признать, что гармония существует всегда и во всем. Нужно изначально учитывать, что в любых отношениях возможны изменения, благодаря которым каждая из сторон придет к удовлетворению своих потребностей. Неважно, есть ли такая возможность на данный момент. Важно при любой напряженности в отношениях быть уверенным, что такая возможность существует. Искать ее, а не вину другой стороны. Когда мы позволяем себе осуждать других, эмоции ослепляют нас. Каковы при этом шансы сосредоточить силы и время на поиске изменений, способных восстановить гармонию? Они ничтожны. Это значит, что в ситуациях, где нет приемлемого компромисса, мы ничего не потеряем, но, если, следовать советам
Отцовский подход – не отвлеченно философский, он жизненный и практический! Мне стало гораздо легче.
Поиск решения, при котором выигрывают обе стороны, предполагает поиск предпосылки, подлежащей устранению. Но обнаружить ее не всегда просто. Может быть, в этом помогут мои новые представления?
Выигрышное для всех решение увеличивает размер общего пирога. Чем больше пирог, тем больше может быть кусок, который мы получим. И если мы мечтаем о большом куске, то при возникновении конфликтов нужно сконцентрироваться на выработке решения, которое обеспечит выигрыш обеих сторон. А приняв во внимание, что подсознательно мы всегда стремимся к собственной победе, не следует ли нам сознательно искать решение, которое будет способствовать и выигрышу другой стороны? Не увеличит ли такой подход шанс и на собственный успех?
Очень жаль, но, похоже, это не сработает. Например, если поставщик озаботится выгодой бренда, ему придется уступать и соглашаться на более низкие закупочные цены, то есть, пойти против собственных интересов. Поиск выигрышного решения для другой стороны не устраняет конфликт, а, напротив, ведет к его усилению.
Какое разочарование! Я надеялась, что логика приоритетного поиска взаимовыгодного решения подскажет мне, с чего следует начать, но оказалось, что это не так. Вздохнув, я снова взялась за чтение отчета, пытаясь осмыслить ход действий отца.
Как я и предполагала, он начал разработку решения, при котором выиграли бы все, с рассмотрения интересов другой стороны. Но не с тех, что были предметом конфликта. Он искал другой, не менее важный выигрыш. Например, сначала попробовал взять за отправную точку желание брендовых компаний взвалить на поставщиков работу по поддержанию своих запасов. «Бренды до такой степени жаждут, чтобы поставщики хранили у себя их запасы, что согласны поднять закупочные цены».
Когда отец осознал, что необходим стимул, который побудит бренды больше платить за поставляемые товары, он начал искать то, что было бы для заказчиков еще важнее, чем снижение закупочных цен. И нашел – рост оборачиваемости запасов. «Зная, что все бренды стремятся найти способы ускорить оборачиваемость товаров, я считаю, они крайне заинтересуются предложением – настолько, что поставщик сможет благодаря этому увеличить свою прибыль».
Если мы хотим, чтобы наш выигрыш был больше, мы должны обеспечить больший выигрыш и второй стороне. Но всегда ли этот выигрыш будет выше, чем тот, на который изначально рассчитывала эта сторона?
И почему другая сторона прежде не претендовала на него? Если это настолько важно, почему они не предъявляли своих требований?
Внезапно меня осенило. Мы уже обсуждали это. Мы уже говорили о том, что и люди, и компании снижают уровень своих ожиданий, когда стараются скрыть от себя серьезные и хронические проблемы – те проблемы, что уже отчаялись разрешить. Если одна сторона применяет такой защитный механизм (а кто так не делает?), значит, она игнорирует свои важнейшие запросы, даже не пытаясь сформулировать их и заявить о них, поскольку не верит, что их удовлетворение возможно.
Теперь я поняла, почему отец утверждал, что неподготовленный человек слеп к возможностям, которые ему предоставляет жизнь. Мы не ставим себя на место второй стороны, на нас не распространяется влияние ее защитных механизмов и стереотипов. Поэтому, если мы попытаемся по-настоящему вникнуть в суть ее важнейших потребностей, то
Поразительно, как все связано между собой – утверждение, что гармония существует в любых отношениях; подход, при котором выигрывают обе стороны; совет начать с поиска большой (или большей) заинтересованности второй стороны; возможность выявить самый значительный выигрыш, таящийся в решении скрытых проблем – одно другое дополняет, образуя единую картину.
Гармония – «свойство формирования приятного и непротиворечивого целого». По-моему, я начала понимать, что отец имел в виду, когда говорил об ученых, благоговеющих перед гармонией.
Это так. И это правильно.
Теперь нужно отточить способность ясно мыслить. Я вернулась к чтению отчета. Поможет ли мне и в дальнейшем мой новый взгляд на вещи?
Глава 10
Никогда не говори «я знаю» (продолжение)
Каким образом они могут повысить прибыль? Что еще может заставить брендовые компании больше платить поставщику? А, может быть, продавать товар в обход брендов – сразу розничным сетям?
Обычно поставщик считает такой подход неоправданным, потому что он предполагает построение компании нового типа. Умение кроить ткань и шить в соответствии с утвержденным дизайном сильно отличается от разработки новых коллекций одежды. Самостоятельной разработки, с учетом модных тенденций, трижды в год. Но в нашем конкретном случае компания это уже осуществляет. У нее есть свои коллекции, и на родине они популярны не меньше, чем коллекции крупных брендов. На самом деле, в своей стране компания занимает третье место по производству спортивной одежды, уступая лишь двум крупным и знаменитым брендам. Похоже, если мы хотим увеличить ее прибыль, надо в большей степени сосредоточиться на прямых продажах. А так как их торговой сетью охвачена практически вся небольшая страна (они представлены там повсеместно), необходимо заняться магазинами в других странах. Учитывая наценку за бренд, это не просто повысит, а значительно повысит прибыль компании.
Разве этот вывод не напрашивается сам собой?! Впрочем, исходя из сурового опыта, я научился с осторожностью отвечать на такие вопросы. С одной стороны, я знаю: у всех хороших решений есть общее свойство – они очевидны, но лишь задним числом. Всегда, когда я нахожу окончательное, оптимальное решение серьезной проблемы, я обескуражен: как много времени пришлось потратить, чтобы прийти к очевидному выводу!
Но, с другой стороны, я не только поражаюсь тому, как явное ускользает от всеобщего внимания. Научившись уважать опыт и интуицию других людей, я рассуждаю и так: ведь если решение верно, если оно, действительно, настолько очевидно, как могло произойти, что им до сих пор никто не воспользовался? Должен быть какой-то ложный посыл, который воспринимался как данность. Как безусловный факт, который и заставлял отметать оптимальное решение, блокируя даже попытки опробовать его в деле. Поэтому, пока я не определю, что это за посыл, я не позволю себе назвать предложенное мною решение очевидным. А, может быть, оно просто глупо?
Почему наша компания не пыталась напрямую торговать с зарубежными магазинами? Возможно, потому, что ее имя и торговая марка известны, в основном, на родине. Другими словами, за пределами страны компанию не назовут брендовой. А руководители компании утвердились во мнении, что для создания бренда необходимо время, причем много времени. И деньги – много денег. Чем больше страна, тем больше необходимая сумма. Очевидный вывод: чтобы достичь статуса бренда в большой стране, не хватит ни финансов, ни управленческих навыков.