Выбор. Правила Голдратта
Шрифт:
Осталось только все проверить. Провести эксперимент с магазинами из разных сегментов рынка – от супермаркетов в больших городах до семейных лавочек в сельской местности. Но поскольку мои умозаключения о росте прибыли по хлебу основаны только на предположениях, я не отказался от возможности усовершенствовать и процесс сбыта мучной продукции.
Здесь мы уже стоим на твердой почве. Мы знаем, что наше решение для дистрибуции, основанное на увеличении поставок с одного раза в неделю сейчас (а для многих магазинов – одного раза в месяц) до одного раза в день, определенно приведет к росту продаж, в то же время серьезно сократятся запасы, которые держат розничные торговцы. Это формирует базу для новых отношений с розничными торговцами – отношений,
8
Набор принципов, разработанных Э. Голдраттом, нацеленный на создание стабильно процветающей компании.
Поскольку существующая инфраструктура ориентирована на выполнение торговых заказов, развернуть ее к поставкам по фактическому потреблению будет не просто и потребует многих изменений. Для компании привычная схема работы – «производство по заказу», когда заказы торговли дополняются внутренними складскими заданиями. Этот принцип, строящийся на стремлении к максимальному использованию производственных мощностей, необходимо заменить принципом «изготовление по потребностям».
Схема дистрибуции также должна быть существенно изменена – с выталкивающей и вытягивающей на пополнение по реальному потреблению. Пополнение – вместо вытягивания с производства и пополнение – вместо выталкивания в магазины. Не менее важно наличие информационной системы, которая будет постоянно отслеживать запасы по каждой ассортиментной позиции.
Конечно, наибольшие изменения произойдут в организации продаж. Весьма непривычно будет отказаться от постоянного давления на магазины (чтобы те больше закупали, особенно к концу месяца и к концу квартала) и установить партнерские отношения, основанные на реальных потребностях торговли. То есть, стремиться к большей оборачиваемости товарных запасов, согласовывая и поддерживая достигнутый уровень, а затем просто восполняя фактический расход.
За год с небольшим с момента начала проекта вся подготовительная работа была успешно проведена. То, как гибко стали работать пекарни, подтвердило, что цикл производства всех сортов хлеба может быть сокращен с 24 до 8 часов при увеличении объема выпуска. (То есть, с 24 часов до 8 сократилось время от выпечки первых батонов до того момента, когда грузовик со всеми видами готовой продукции отправляется развозить ее по магазинам). Таким образом, пекарням дан прекрасный старт для значительного расширения ассортимента.
Мукомольно-хлебопекарное производство продемонстрировало, что переход к производству по потребностям возможен и достижим, при этом существенно повышается эффективность использования ресурсов. Компьютерные системы на мельницах и в пекарнях не только отлично функционируют, но и полноценно используются персоналом, а этого не так просто добиться.
Все распределительные склады заполнены, как следует, и вся система действует эффективно. Запасы снижены, дефицит сокращен. И это лишь краткое описание полученных результатов.
Но что важнее всего – доказано положительное влияние изменения периодичности поставок на уровень продаж. Результаты эксперимента, проводившегося в 14 отобранных магазинах, на протяжении последних четырех месяцев подвергались постоянному мониторингу.
Как и предполагалось, поставки мучной продукции (маленькие упаковки пшеничной и кукурузной муки, реализуемые через розничную сеть) вначале сократились по той причине, что магазинам надо было реализовать образовавшиеся запасы. А затем, что тоже было ожидаемо, продажи стали расти и стабилизировались на уровне, значительно превысившем изначальный. Неожиданностью стало превышение уровня продаж на 90 % по сравнению с продажами за
Наше решение повлияло на продажи двумя путями. Во-первых, подействовало напрямую: разумное пополнение почти целиком устраняет дефицит, а уменьшение дефицита увеличивает рост продаж. Во-вторых, что не менее существенно, разумное пополнение резко сокращает запасы неходовых товаров. В результате продажи растут, так как снижение количества неходовых товаров высвобождает торговые площади и повышает внимание персонала к продукции, которая быстро расходится.
Чем больше ассортиментных позиций присутствует в магазине, тем сильнее влияние двух указанных эффектов. И поскольку в данном случае компания предлагает 30 наименований своей продукции, а в магазине обычно представлено менее 15 ее видов, то впечатляющий рост в 90 % превзошел ожидаемый. Хотя и в рамках того, что обычно происходит при внедрении нашего решения по товарному пополнению.
Рост продаж в размере 90 % убеждает: идея пополнения станет весьма привлекательной для любого магазина, а дополнительными расходами на доставку можно пренебречь (они крайне малы по сравнению с дополнительной генерацией дохода). Если в компании при полном внедрении нашего метода сохранятся показатели, достигнутые в процессе эксперимента (а я не вижу причин для другого развития событий), то цели Viable Vision можно достичь намного раньше намеченного срока – до него остается два с половиной года.
А что же насчет хлеба? Что показал наш эксперимент по увеличению частоты поставок до двух раз в день?
Удовлетворение и одновременно удивление вызвали у меня зафиксированные в тех же магазинах результаты реализации хлеба. С самого начала эксперимента продажи хлеба возросли более чем на 100 %! А точнее, во время нашего четырехмесячного эксперимента рост продаж во всех 14 магазинах составлял, в среднем, 118 %.
Удовлетворение и удивление. Для начала подробнее остановлюсь на том, что касается «удовлетворения».
Столь грандиозный рост четко показывает, что вторая доставка победила консерватизм продавцов. Теперь дверь для высокоприбыльных товаров – сдобных изделий – широко распахнута. Если доверять цифрам, полученным в ходе эксперимента, то становится абсолютно ясно, что движение к намеченной цели в оставшиеся два с половиной года будет выглядеть приятной прогулкой. Превзойдены поставленные в начале пути целевые показатели, казавшиеся тогда амбициозными. Но пока мы точно не узнаем, какие причинно-следственные связи имеют отношение к достигнутому росту продаж, стремление немедленно перевести тысячи магазинов на новую систему лучше попридержать. Сейчас самое время для распространения эксперимента на сотню магазинов – надо предложить им широкий ассортимент сдобной продукции и тщательно отслеживать, что именно влияет на продажи и размер генерации дохода.
Почему же меня так поразил рост продаж на 100 %? Ведь я уже наблюдал подобный (и даже более высокий) рост в других областях, например, в текстильном производстве?
Возвращусь к своим рассуждениям по поводу ожидаемого максимума роста продаж на 30 %. Можете найти в них какую-то логическую ошибку? Прогнозировался рост максимум на 30 %. Откуда взялись 100 % с хвостиком?
Во всех предыдущих случаях, когда разумное пополнение приводило к росту продаж, я предполагал, что это происходит за счет сокращения конкурирующих продаж. Но в ситуации с хлебом подобное объяснение не годится. Мы работаем с крупной компанией. Около 30 % всего продаваемого в стране хлеба – ее продукция. Но она есть не во всех магазинах. В тех магазинах, где ею торгуют, она составляет около 50 % от общего количества продающегося там хлеба. Если бы повышение продаж зависело, главным образом, от сокращения доли конкурентов, мы узнали бы, что конкуренты были вынуждены оставить эти магазинов. Однако ничего подобного не произошло, следовательно, причина в другом.