Выставочный менеджмент: стратегии управления и маркетинговые коммуникации
Шрифт:
В свете уникального характера выставочного маркетинга, два аспекта, отсутствующие в классическом маркетинг-миксе — политика человеческих ресурсов иуправление процессами, — жизненно важны для выставочного маркетинг-микса. Маркетинг и формулирование выставочных услуг включают обширное личное взаимодействие выставочного персонала, экспонентов и посетителей до, во время и после выставки; члены команды выставочного проекта часто контактируют с представителями индустрии, которую обслуживает проект. Получается, что выставочные операторы должны прочно внедрить в свою корпоративную культуру ориентацию на клиента.
6.2.2.
Следует учитывать, что стратегическое планирование предполагает также определение места выставки в жизненном цикле продукта (ЖЦП). Это означает, что маркетинговые стратегии буду разными на этапах запуска, роста, зрелости и упадка выставки. Ниже представлено мнение экспертов в области выставочного маркетинга о соотношении стратегий на различных этапах ЖЦП выставки [15]:
< image l:href="#"/>* — во время позднего роста — ранней зрелости
Следующие факторы являются изменчивыми на разных этапах ЖЦП: темпы роста, калькуляция цен, изменение продукта (добавленная стоимость мероприятия), расширение товарной специализации (количества выставок и связанных с ними услуг, которые предлагаются потребителям), сегментация рынка, расходы на промоушн.
При определении маркетинговых стратегий нужно учитывать типичные проблемы выставочного цикла на разных этапах жизни выставочного продукта.
• Проблемы инновации. Считают ли экспоненты и посетители, что их желания и потребности удовлетворяются уже существующими выставками? Если нет, необходимо определить, что им нужно.
• Проблемы развития. Какой сегмент рынка имеет лучший потенциал продаж? Какая цена является конкурентной?
• Проблемы представления. Имеет ли смысл текущая маркетинговая программа? Как быстро растет число продаж? Как оно может расти быстрее?
С другой стороны, проблемы растущих и зрелых выставок можно определить так:
• Проблемы роста. Производит ли выставка достаточно прибыли, чтобы оправдать расходы? Будет ли выставка продолжать удерживать свою долю рынка или она будет снижаться?
• Проблемы зрелости. Как можно модернизировать выставку или добавить стоимость, чтобы повысить спрос? Нужно ли искать другие группы покупателей?
• Проблемы упадка. Нужно ли продать выставку? Как можно избежать неприязни покупателей, если выставка прекращается или не поддерживается прежней организацией? [16].
6.2.3. Элементы маркетингового плана
Соотношение маркетинговых стратегий определяет маркетинговый план выставки. Эффективный маркетинговый план выставки должен исполнять две функции: сегментировать аудиторию согласно различным интересам в участии в выставке и задавать поддающиеся оценке цели для каждой различимой группы аудитории.
Маркетинговый план выставки должен четко определять количественные показатели проекта. Знание количественных показателей подводит рациональную основу под решение вопроса, оправдывает ли ожидаемая прибыль стоимость запланированного продвижения.
Например, Сандра Морроу предлагает использовать следующие факторы и стратегии в формировании примерного схематичного маркетингового плана для выставочной организации:
Конкретные программы
6.2.4. Выставочные маркетинговые стратегии
Специалисты в области выставочного маркетинга предлагают различные маркетинговые стратегии для выставок, имеющих различное позиционирование на рынке на текущий момент:
• выставки с низкой долей рынка и низким рыночным ростом («собаки»);
• стабильно доходные выставки («денежные коровы»);
• выставки с низкой долей рынка, но высоким темпом роста («трудные дети»);
• выставки с высокой долей рынка и высоким рыночным ростом («звезды»).
Анализ реального портфолио выставок
Представленная таблица показывает реальное портфолио выставок немецкого выставочного оператора. Положение отдельных выставок в матрице портфолио выражено в кружках. Цвет каждого кружка показывает, приносит ли мероприятие прибыль (белый цвет) или убыток (серый/черный). Размер кружка указывает на валовую прибыль от мероприятия.
Матрица портфолио ясно определяет выставки «А» и «В» как «денежные коровы». Выставки «G» и «К» ниже по конкурентной силе. Выставка «G» совершенно очевидно менее привлекательна для рынка, даже несмотря на то, что еще дает положительный вклад в доходы компании. Выставка «К» явно находится в квадранте «собак» и более не дает положительной валовой прибыли — нужно обдумать возможность вывода вложений как способа повысить результаты операций в долгосрочной перспективе и/или высвободить фонды, которые можно вложить в более прибыльные проекты. Выставку «К» нужно субсидировать другими (прибыльными) выставками из портфолио компании. Поскольку мероприятие сравнительно непривлекательно для рынка и занимает такую слабую конкурентную позицию, компания должна обдумать вариант закрытия этой выставки для улучшения долгосрочной эффективности бизнеса. Выставка «С» также дает прибыль и числится среди звезд, в то время как выставка «F» движется из квадранта «трудных детей» в квадрант «звезд». Высокие расходы, связанные с развитием этой выставки, тем не менее мешают выставке «F» давать положительный вклад в доходы. Эта выставка, однако, явно очень привлекательна для рынка. Соответственно, типовая рекомендация, вытекающая из этого анализа портфолио, — нарастить объемы выставки «F», контролируя ее эффективность.
Источник: [18]
Предлагаемый ниже шаблон поможет выставочным организаторам принять решение по своему типу выставок.
В некоторых случаях выставки продолжают существовать, даже если анализ показывает, что они неприбыльны. В подобных случаях руководство, принимающее решения, должно изучить все аргументы и выбрать подходящую стратегию.
Существует серия дополнительных маркетинговых стратегий для будущих, ранее проводимых или ждущих запуска выставок выставочной компании: