Зажигая звезду. История «Киевстар» от первого лица
Шрифт:
Возможно, норвежцы, разрабатывая рекламную кампанию ТМ «Бридж», как-то превратно истолковали особенности славянского менталитета. Они были уверены, что Дед Мороз и Снегурочка с синими носами, предлагающие со стрит-бордов услуги мобильной связи, должны существенно повысить наши продажи. Рост абонентов, конечно, наблюдался, но скорее вопреки, а не благодаря рекламе. Было очень много других проколов. Настолько много, что «убить» бренд и начать сначала оказалось проще, чем менять коммуникацию.
Была еще одна важная причина отказа от ТМ «Бридж». Из-за разных названий компании и торговой марки происходила расфокусировка восприятия бренда. Лена Франчук постоянно твердила мне, вслед
В 1998 г. мы из BRIDGE стали «Киевстар». Так изменился наш логотип
В 1998 году мы первыми на украинском телеком-рынке предложили услугу коротких текстовых сообщений - смс. Изначально такие сообщения придумали техники «Теленора» и «Эрикссона» для внутреннего использования. Никто из продуктологов не думал, что «передача букв» посредством мобильного телефона будет пользоваться спросом. И в их позиции была логика - зачем писать сообщения, если все можно сказать голосом?? В этом же и смысл телефона. Однако стремительно растущая популярность услуги показала, насколько запросы рынка могут отличаться от наших представлений.
Сначала смс были бесплатными. Телефоны в то время были с черно-белым экраном, в большинстве случаев - без кириллицы на клавиатуре. И сообщения шли просто как дополнительный сервис. Мы бы и хотели брать за них деньги (в Европе смс оплачивались с самого начала), но для тарификации нужна была отдельная биллинговая система[9], которой у нас не было. Тарифицировать же сообщения по каким-нибудь хитрым схемам означало вызвать раздражение абонентов. А вот предложить данную услугу, пусть и на время, «за так» - совсем другое дело. Людям всегда приятно получать больше, чем они ожидают. Кстати, это хорошее правило не только для бизнеса, но и для жизни. Потом компания «Комверс» - о наших взаимоотношениях будет рассказано в следующей главе - поставила нам биллинговую систему и смс стали платными.
Мы делали все ради качества; ради того, чтобы абоненты в полной мере получали то, за что они платят. В технической дирекции тогда работало всего человек 20, но эти 20 стоили многих. Вот характерный пример. Поздно ночью обесточиваются дома на улице Ванды Василевской. А у нас там стояла узловая станция, от которой сигнал передавался дальше. Естественно, связи нет. Виктор Михайлович Янко, заместитель технического директора (но по сути исполняющий обязанности технического директора) вместе с Богданом Михайловичем Сенюком, Александром Дорофием (теперешним замом технического директора) и другими технарями, всего человек пять, выезжают на место. Поднимаются на 14 этаж к станции пешком (света нет, а среди них были люди уже не слишком молодые), оценивают ситуацию. С генераторами у нас тогда тоже были проблемы, но станция могла работать от батарей. И вот они все во главе с Янко едут на другую станцию, снимают с нее батареи и везут на Ванды Василевской. Затем на собственных плечах (а каждая из батарей весила 30 кг!), поднимают их на 14 этаж, устанавливают и возобновляют работу станции. И это поздно ночью! И не только рядовые инженеры, а лично руководитель технической дирекции!
Но, безусловно, центральным событием 1998 года стала не смена названия торговой марки и даже не появление
Когда стали приходить первые тревожные вести из России, у меня по спине побежал холодок. Было понятно: все, что произойдет в России, отразится - с теми или иными последствиями - и на нас. Пока «падала» Азия, еще можно было надеяться, что пронесет - да глобализация, да всемирный рынок, да «эффект домино». Но все-таки мы были далеко от «азиатских тигров», которые вдруг стали просто «бумажными», были слабо связаны с ними. Зато коллапс в России не оставлял нам шансов.
До самого последнего момента чуть ли не все эксперты в один голос утверждали: «Россия слишком значима, ей не дадут «упасть», ее удержат». Однако, как многократно показывала практика, - когда начинаются такие события, каждый играет сам за себя. А «эксперты по экономике» ищут новую работу.
Ощущение «холодка по спине» не покидало меня до самого «черного понедельника» - 17 августа 1998 года, когда Россия объявила технический дефолт. В понедельник это ощущение исчезло - ему на смену пришла пустота, в которой пульсировало слово «конец». «Ударная волна» шла на Украину.
Мой стиль управления
многие коллеги называют
«визионерским»
Из школьного (а потом и армейского) курса военной подготовки я помню раздел, посвященный ядерной атаке. Авторы советских учебников как-то без эмоций, буднично описывали, что делать в этой ситуации. Надо было прослушать объявление по радио, взять необходимые документы, направиться в ближайшее бомбоубежище. И делать все это надо было, зная, что к твоему городу, к твоему дому уже летят ракеты, которые нельзя остановить. И они долетят. И ты ничего не можешь сделать. И жизнь, шедшая до этого, закончится.
То же самое было и с волной кризиса. Она двигалась к стране в целом, и конкретно - к моей компании, к моим целям и устремлениям. Ее невозможно было остановить. И о происходящем будничным тоном сообщали телеведущие. Как будто не было роста курса доллара и безработицы, общей растерянности, как будто под воздействием внешней силы, начавшейся в каком-то Сингапуре или Малайзии, не рушились планы (да и жизни) тысяч людей.
Меня даже иногда посещала мысль: «Ну за что все это?». Только хоть как-то начала налаживаться жизнь - и тут на, получи кризис. С многомиллионным кредитом от «Эрикссон», с инфляцией, с перезаложенным имуществом.
Однако тарифы «Киевстар» тоже были привязаны к доллару - хотя бы в этом мы не теряли. Кроме того, как ни странно, оттока абонентов не произошло. Наоборот, их становилось больше! Я не верил своим глазам - так не хотелось обмануться, сегодня поверить, что «пронесло», а завтра оказаться банкротом. Но прошел день, другой, третий, месяц, за ним еще и еще - мы росли!
Поэтому, когда первая волна паники схлынула и мы поняли, что ситуация не ухудшается, а где-то даже наоборот, работа продолжилась. Стратегия у нас была одна - развитие, улучшение качества связи, увеличение емкости сети, наращивание абонентской базы, расширение перечня услуг. В итоге кризис принес нам полторы тысячи абонентов и увеличение доходов. Норвежцы были потрясены!