Зажигая звезду. История «Киевстар» от первого лица
Шрифт:
Думаю, произошедшее можно частично объяснить двумя причинами. Первая - что в Украине в 1998 году мобильный телефон был в основном атрибутом богатых людей - а они продолжали активно общаться даже в дни кризиса, поскольку дела все равно велись. (Забегая вперед, скажу: кризис 2008 года отразился на нас гораздо сильнее. Тогда за несколько месяцев отключилось около полутора миллионов(!) абонентов, преимущественно djuice, наиболее ценочувствительных, вернуть которых мы смогли, только выведя новые тарифные модели. Кроме того, в 2008-м «Киевстар» не был в таких сложных обстоятельствах, как десятью годами ранее - мы смогли выстоять в первые сложные месяцы больших потерь, как «человеческих», так и финансовых. А затем начали отвоевывать свои позиции).
Вторая причина - то,
Однако вынужден признать: в полной мере объяснить этот феномен 1998 года я не могу до сих пор. Но произошедшее еще раз убедило меня в том, что жизнь и такое ее небольшое проявление как бизнес, слишком многообразны для того, чтобы их можно было описать в книгах. Многие сотрудники «Киевстар» знают о моем прохладном отношении к МВА и другим способам «правильного» обучения бизнесу. Я считаю, что сложность процессов, с которыми нам приходится сталкиваться, намного превышают возможности их рациональной оценки. Анализ, конечно, нужен. Но целиком полагаться на него и считать, что можно всегда эффективно действовать по существующим алгоритмам - такой взгляд мне кажется несколько наивным. В основном эксперты и бизнес-гуру могут объяснить любое событие постфактум, после того, как оно произошло и стало очевидным. Все аналитики знают, почему случаются кризисы - но практически никому не известно, когда произойдет следующий. Мой стиль управления многие коллеги называют «визионерским» - основываясь на «объективной» картине мира, я также полагаюсь и на субъективные ощущения, разные в каждом отдельном случае. Вряд ли такой метод работы можно описать в учебнике.
К концу 1999 года будут преодолены кризисные явления в экономике Украины, не в последнюю очередь - благодаря росту мировых цен на сталь. И несмотря на то, что ситуация все еще оставалась довольно непростой, именно 99-й стал «стартовым» годом экономического подъема страны на последующие 8 лет.
Глава 12
УДАРНЫЙ 99-Й: ПАРТНЕРЫ, КОНКУРЕНТЫ, РЕШЕНИЯ
Глава доказывает правоту китайцев, что «гибкое побеждает твердое»; а заодно рассказывает, что назревшие решения иногда воспринимаются как инновационные; о том, что честность в маркетинге все-таки лучше, чем хитрость; а равно повествует о том, как религиозные предписания трехтысячелетней давности влияют на работу современных компаний.
Фото 59. Знаменитая гора Тростян в Карпатах покорена нами в 2001 году. Станция на горе обслуживается даже в сильные морозы. Главное - дать людям связь!
Впрочем, у успеха, который постепенно начал приходить к «Киевстар», есть и вполне рациональные объяснения. У нас выросло покрытие, это раз. Мы стали проводить более активную тарифную и маркетинговую политику, это два. И, наконец, в 1999 году мы - первыми!
– ввели посекундную тарификацию звонков.
Это взорвало рынок! Да, решение было очевидным и назревшим, но операторы не спешили его принимать, не хотели отказываться от такого приятного «куска пирога».
«Киевстар»
Потеря в деньгах была мгновенная и ощутимая. Раньше, сколько бы абонент ни выговорил секунд, мы считали полную минуту. Теперь этот «бонус» исчез. Компенсировать потери предполагалось за счет увеличения абонентской базы, что требовало времени. Кроме того, с увеличением количества абонентов увеличивался и трафик. Нужно было доинвестировать средства в емкость сети, чтобы связь оставалась качественной. Это - цепочкой - тянуло за собой рост маркетинговых и технических затрат.
Фото 60. Тростян, ноябрь 2001 г.
Все требовало денег и соблюдения правильного баланса. Этот баланс, который я называю «балансом четырех» - неизбежный элемент ведения бизнеса на постсоветском пространстве. Первые три игрока - клиенты, акционеры компании и ее сотрудники. Каждый традиционно преследует собственные интересы. Абоненты хотят говорить больше и платить меньше, акционеры - вкладывать меньше и получать больше, а сотрудники жаждут увеличения зарплат. Такая конфигурация - общая для всех стран с рыночной экономикой. Четвертый игрок - наш, специфический. Это государство, чья роль в бизнесе, к сожалению, традиционно велика. Если в странах «победившего капитализма» правительство старается по минимуму контролировать бизнес, то в наших широтах - активно участвует в отстаивании «своей доли». И чем филиграннее удается примирить такие разнонаправленные устремления, тем эффективнее развивается компания. Но от руководителя это требует поистине «эквилибристических» умений.
Нам удалось соблюсти нужный баланс - прибывающие абоненты получали все такую же качественную связь, сотрудники уже не работали на одну лишь перспективу, и акционеры с государством тоже были умиротворены.
В 1999 году мы - первыми!
–
ввели посекундную тарификацию
звонков. Это взорвало рынок!
Однако мы не предполагали, что посекундная тарификация приведет к увеличению времени разговоров! Главный посыл потребителям был таким: вы платите ровно за то время, которое выговорили. Предварительные расчеты не показывали нам выигрыша от увеличения активности уже имеющихся абонентов (рост базы был как раз прогнозированным - мы уже видели европейский опыт). Но два фактора усилили друг друга. И, думаю, это был переломный момент в истории «Киевстар». Начался активный приток абонентов из UMC. Люди, говорившие мало, получили возможность не переплачивать за связь. Люди, говорившие много, стали очень сильно выигрывать на оплате только за использованное время. Количество абонентов и трафика росли как снежный ком и показывали, насколько своевременным и желанным для потребителя было наше решение.
Приятным «побочным эффектом» сделанного шага стало то, что «Киевстар» приобрел славу более инновационной, передовой компании, чем наш основной конкурент. С тех пор мы постарались эту славу не утратить - инновационность стала одним из наших приоритетов, наравне с качеством. К тому же в 1999 году мы работали уже во всех областях Украины. Да, имелись проблемы с доступом в Крым, но в целом связь была и там - через выделенный спутниковый канал.
Конкуренты отреагировать сразу не смогли. Позже они, конечно, пересмотрели свою тарифную политику, но на это ушло несколько месяцев. За это время мы ощутимо ушли вперед.