Зажигая звезду. История «Киевстар» от первого лица
Шрифт:
Скретч-карта ACEandBACE. В 1999 году мы ввели наш первый предоплаченый сервис
Первым на себе всю остроту проблемы ощутил Александр Дорофий и его отдел. В какой-то момент оказалось, что текущие оперативные вопросы по платформе между закатом пятницы и закатом субботы решать некому - в телефонах сотрудников «Комверса» шли равнодушные гудки. А ведь сбои отдельных сервисов могли происходить и во время шабата. И они происходили.
Мы обсудили ситуацию
Сегодня 90 % биллинговой системы «Киевстар» - это «Комверс». Получилось, что мы, новички, взаимно поддержали друг друга и помогли вырасти до мирового уровня.
Всего же у компании есть три крупных поставщика оборудования - «Комверс», «Эрикссон» и «Питерсервис».
В 1999-м мы начали стремительно
сокращать разрыв с UMC
Тогда же, в 1999-м, мы начали предлагать абонентам прямые номера. Европейская практика их не предусматривает, правила набора всегда подразумевают код. Но в определенный момент времени на такие номера был спрос - считалось, что это «престижно». Такой исключительно психологический славянский фактор. Они и стоили дороже - в силу ограниченности номерного ресурса прямых по сравнению с «кривыми».
Кроме того, на прямые было действительно проще дозваниваться со стационарных телефонов - не требовалось набирать «восьмерку». В конце 90-х это еще имело значение, так как мобильные по-прежнему оставались «предметом роскоши» и ими пользовался довольно небольшой процент людей. Забегая вперед, скажу, что «закат» прямых номеров начался быстро, буквально через несколько лет. С одной стороны, абоненты привыкли к наличию кода. С другой - значительно увеличилось количество пользователей сотовой связи. И «восьмерка» перестала кого-либо смущать - все больше звонков шло с мобильного на мобильный. Необходимость запоминать или записывать «длинные номера» исчезла - все контакты стали храниться в памяти телефона. Сегодня прямые номера еще существуют. Хотя мы (да и сами абоненты) постепенно от них отказываемся.
1999-й был очень энергичным годом, насыщенным событиями. Именно тогда мы начали стремительно сокращать разрыв с UMC. Более того - поняли, что у нас есть возможность вырваться вперед. А еще мы расплатились за товарный кредит с «Эрикссоном». Бремя регулярных и больших выплат спало. Это было колоссальное облегчение. Наконец мы смогли развиваться не только за счет жесткой экономии - «освободившихся» средств стало хватать и на рост, и на дивиденды.
В 2000 году на украинском рынке появляется услуга IP-телефонии - международных звонков через специальные городские номера. Учитывая дороговизну международных звонков, предлагаемых «Утелом», услуга быстро становится популярной. Популярной настолько, что из-за нее госмонополист теряет десятую часть своих доходов.
Но эволюция во многом оказалась на стороне IP-телефонии. В конце «нулевых» все большую популярность будет приобретать связь через специальные компьютерные программы (Skype и др.). Чтобы не потерять рынок полностью, операторы мобильной связи будут вынуждены предлагать недорогие звонки за границу. Доля «Укртелекома» на рынке международной связи значительно упадет.
Глава 13
«СПОКОЙНЫЕ НУЛЕВЫЕ»
Неожиданная глава о судьбе линейных кораблей; о том, почему в начале «нулевых» звонки в роуминге стоили так дорого, и что мы делали для того, чтобы они подешевели; а также о том, что спутниковый телефон сотовому не товарищ.
Фото 65. В основе дредноутов лежала довольно популярная идея, что больше - значит лучше
Годы с 2000-го по 2003-й в целом оказались менее «драматичными», чем предыдущий этап. После трех лет борьбы за выживание «Киевстар» вступил наконец в полосу стабильности. За окном стояли «тучные нулевые»: прошлый экономический кризис уже забылся, до следующего было еще далеко, страна находилась в фазе «гомеостаза», а мы уверенно шли к званию «Мобильного оператора N 1» в Украине.
В 2000 году мы сделали бесплатными все входящие звонки внутри сети. Тоже вроде бы очевидное решение, на которое наш конкурент не мог решиться. «Киевстар» снова был впереди. Я думаю, что каждое явление имеет свой «системный предел», достигнув которого сильные стороны превращаются в слабые. Искусство руководителя, лидера, командующего - вовремя распознать этот системный предел и принять соответствующие меры. Переформатировать структуру, изменить угол атаки, отказаться от привычной схемы работы и найти новую - whatever[10]. Если этого не сделать - все достигнутые ранее преимущества будут утрачены. Проиллюстрирую свои слова таким примером.
Лет пять-шесть назад я побывал на моноспектакле Евгения Гришковца «Дредноуты». Мне понравилась сюжетная находка представления, в котором вопросы любви и смерти, войны и мира, мужчин и женщин подаются сквозь призму «отношений» военных кораблей. Я тогда даже заинтересовался немного этой темой. Ведь действительно было удивительно то, что страны - участники Первой мировой войны - построили целые флоты из огромных кораблей, которые стоили настолько дорого, что их было жалко использовать в бою! А ведь в основе дредноутов лежала довольно популярная идея, что больше - значит лучше. Больше пушек, больше брони, больше размер… Их проектировали умные люди, которые хотели обеспечить себе тотальное, окончательное преимущество. Но, достигнув своего «системного предела», сила дредноутов превратилась в слабость. Адмиралы получили не столько эффективные боевые корабли, сколько дорогие игрушки.