Зажигая звезду. История «Киевстар» от первого лица
Шрифт:
И «Теленор», и «Альфа» пытались перетянуть меня, как руководителя «Киевстар», каждый на свою сторону. Я не хотел ввязываться, потому что знал, что поддержка одного акционера обязательно обернется конфликтом с другим. В конце концов, моим делом был «Киевстар», а не русско-норвежские трения. В общем, моя украинская хата традиционно стояла «с краю».
Фото 90. Лучший колл-центр Украины, ноябрь 2006 г.
Такая
Через украинские суды меня отстранили от управления компанией. Приходил судебный исполнитель, чтобы запретить мне ходить на работу. Россияне пытались парализовать деятельность компании, чтобы ни у кого не было права подписи. Но так получилось, что это право осталось - у операционного директора, которому я успел делегировать свои полномочия перед официальным уходом в «отпуск». Поэтому компания продолжала работать, на операционных процессах эта ситуация не отразилась. И ни сотрудники «Киевстар», ни тем более абоненты ничего на себе не ощутили.
Правосудие в конечном итоге восторжествовало. Я судился долго, прошел снизу доверху все инстанции и выиграл. До Верховного Суда не дошло только потому, что россияне поняли - я бы и там отстоял свои позиции. Принцип был один: nothing personal - just business. Никто лично против меня ничего не имел. Все, что, казалось, связано со мной, на самом деле являлось издержками борьбы с «Теленором».
После этого мы встретились с Алексеем Резниковичем, руководителем «Альтимо», с Михаилом Фридманом, главным акционером, и обсудили дальнейшие шаги.
Я попытался им объяснить, что мне все равно, как они договорятся с норвежцами. Моя задача - удержать тот уровень развития компании, который есть сегодня. Для одного акционера или двоих - это уже им было решать. Я объяснил свою позицию и был услышан. Мы договорились, как работаем дальше. И больше ко мне вопросов не было.
Я всегда советовался и с Андреем Косоговым, который долгое время являлся членом совета директоров от «Альфы» (он же является и акционером Альфа-банка, партнером Михаила Фридмана). У Андрея сейчас другая сфера ответственности в финансово-промышленной группе, он отвечает за банки и новые направления инвестиций, но мы периодически созваниваемся, видимся на различных мероприятиях.
Конфликт между акционерами шел по нарастающей, и помирил их только кризис 2008 года. Период 2008-2009 годов - катастрофическое время. У нас на счетах лежало более двух с лишним миллиардов долларов нераспределенной прибыли. Только не в долларах, а в гривнах. Из-за конфликта использовать эту сумму никто не мог. Чтобы ее вывести хотя бы в виде дивидендов, совет директоров как минимум должен был собраться и принять такое решение. А он не собирался. Когда гривна обвалилась с пяти до восьми за доллар, и в течение месяца мы потеряли порядка 500 миллионов долларов только на курсе, тогда уже наконец-то всем стало понятно, что разногласия необходимо прекратить.
Думаю, что именно большие потери, связанные с кризисом (а Украина больше всех пострадала в этот промежуток времени, гривна просела на 60 %), заставили обе стороны договориться. Потерять за
Сложно сказать, кто первым сделал шаг навстречу. Главные лица обеих компаний все это время регулярно общались друг с другом. СЕО «Теленора» Фредерик Баксаас регулярно общался с Михаилом Фридманом, Алексей Резникович созванивался с Яном Эдвардом Тигессеном, тогдашним вице-президентом «Теленора». Несмотря на суды и высокий градус конфликтности.
Во время конфликта председателем совета директоров «Киевстар» формально оставался Юрий Геннадиевич Туманов, несмотря на то, что совет директоров не собирался. А потом совет собрался - и выбрали другого председателя. Им стал Торштейн Моланд, который возглавлял в свое время норвежский Национальный банк, а потом был главным финансистом «Теленора».
Так завершилась целая большая эпоха «Киевстар». Всего лишь за несколько лет мы утратили свои рычаги government relations, пережили потрясения в стране и в компании, чуть было не пришли к краху из-за разногласий между акционерами, и наконец стали частью телекоммуникационного гиганта, работающего по всему миру.
Западные стандарты ведения бизнеса приходили в Украину постепенно. Этот процесс не был - да и не мог быть - быстрым. Сказывалось отсутствие бизнес-традиций и предпринимательской культуры, инертность и закостенелость общества. Украина, пробывшая 70 лет в составе СССР с его плановой экономикой и монопольной ролью государства, медленно воспринимала западные «новшества» вроде работы с брендом или социальной ответственности бизнеса. Но все же воспринимала. И «Киевстар» стал одной из первых крупных украинских компаний, построенной в соответствии с европейскими образцами.
Глава 19
ЗАВОЕВЫВАЯ СОЗНАНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЯ
Самая длинная глава книги, в которой сделана попытка обобщенно рассказать о феномене «Киевстар»; повествует о простоте бизнеса в начале 90-х годов прошлого века; но и том, что имидж - действительно «все», и над ним стоит работать; а если компания предстает социально-ориентированной снаружи, то она - с большой долей вероятности - является такой и внутри.
Фото 92. «Украина - сердце Европы» - одна из лучших программ спонсорской поддержки Евровидения в мире. Шоу на Майдане от «Киевстар», 2005 г.
Оглядываясь назад, я понимаю, какой огромный путь был пройден нами - компанией и мною лично - за прошедшие годы. Я не говорю сейчас о «количественных показателях» этого пути, но лишь о том, насколько эволюционировал я как руководитель, и сам «Киевстар» как национальный оператор связи.