Зажигая звезду. История «Киевстар» от первого лица
Шрифт:
Для меня ответ на этот вопрос очевиден. «Киевстар» должен быть успешной компанией, но достигать этого путем, который идет на пользу обществу. Да, этот путь не всегда прост.
Но если представлять мир как поле столкновения неких сил, то мы однозначно играем на доброй стороне. Цель НЕ оправдывает средства. Потому что Украина для нас - это наш дом, а не просто очередной рынок, где компания ведет свою деятельность. Мы хотим, чтобы наш продукт, наша работа развивали людей, давали им больше возможностей сделать свою жизнь и жизнь других лучше. Именно это понимание было положено в основу нашей работы с имиджем «Киевстар».
Именно поэтому мы в свое время отказались
Своеобразным крещендо наших усилий по работе с имиджем становится мегашоу «Общение ради будущего», которое состоялось 1 сентября 2007 года на Певческом поле в Киеве. «Киевстар» праздновал свое первое десятилетие, и, стоя там, я не мог не поражаться тому, какой огромный путь мы прошли. И кем стали. Это было беспрецедентное шоу для Украины - и по привлеченным ресурсам, и по спецэффектам, да, в общем-то, и по идее. Мероприятий такого уровня в мире проходит, может быть, пять в год. В его основе лежало современное прочтение «Кармина Бурана» Карла Орфа - и никогда еще это произведение не исполнялось в Украине с таким размахом! Мы хотели вдохновить украинцев - и нам это удалось! Главный посыл, который мы транслировали: общее будущее складывается из множества «частных будущих». Поэтому так важно общаться и находить взаимопонимание друг с другом.
«Кармина Бурана» относится к тем произведениям, слушая которые, ты чувствуешь, как тебя пробирает дрожь - настолько оно мощное. Стоя тогда на Певческом поле, я чувствовал, как перехватывает дыхание и, глядя на это буйство огня и света, на десятки тысяч людей (многие из которых являлись нашими клиентами - и это была лишь малая часть клиентов «Киевстар»!) я вспоминал все, что произошло за эти 10 лет. Печально бредущего по полупустому из-за раннего утра сеульскому аэропорту Юрия Туманова в спортивном костюме, чей багаж потерялся по дороге на важнейший саммит мобильных операторов; Александра Дорофия, спящего на коробках с оборудованием; едва не сорвавшийся первый звонок; миллион переговоров с инвесторами; изматывающие недели road-show… Мы победили. Я и все те, кто поверил в эту «звезду».
С 2006 г. мы регулярно внедряем различные социальные программы
Но работа с имиджем - это лишь одна часть коммерческих решений. А другая - все-таки сами продукты и услуги. 2005-й становится знаковым и здесь. Во-первых, меняется подход к маркетингу, его структура. В маркетинговой структуре появляются команды, задача которых - защищать интересы клиента. Это четыре команды по пять человек в каждой - мы условно называем их «голосом потребителя». Каждая команда представляет один сегмент: молодежный, массовый, малый и средний бизнес, крупный бизнес. Участники команд должны знать свой сегмент досконально, «дышать» им. Их задача -
– «голос потребителя» встает на позицию клиента и делает полный «диверсионный анализ» этого решения. И, конечно, это позволяет нам на многое взглянуть под другим углом!
Даже самые хорошие специалисты, длительное время находясь в одном русле и содержательном поле, начинают видеть ситуацию если не однобоко, то по крайней мере несколько суженно. «Голос потребителя» позволяет нам глубоко понимать клиентов, их потребности, ценности и смотреть на нашу работу их глазами.
Благодаря такому подходу компания стала динамичнее и лабильнее. А это важные качества для лидера. Ведь когда достигаешь вершины, всегда есть риск остановиться, почить на лаврах - как это в свое время сделал UMC.
В 2007 году мы заметили, как растет спрос на музыкальные продукты - все больше абонентов устанавливали себе песни вместо гудков. Делалось это через фирмы - поставщики контент-услуг. Наши сотрудники сделали расчеты - и предложили самостоятельно развивать направление музыкального цифрового контента. Стратегия направления разрабатывалась на специальных проектных сессиях.
В этой идее было две сложности. Первая - «Киевстар» должен был напрямую выйти на правообладателей музыкальных продуктов. Вторая - цену за скачивание требовалось сделать адекватной украинским экономическим реалиям. При том, чтобы авторы получали свое роялти, абоненты - доступную услугу, а компания - прибыль.
«Киевстар» - национальный оператор. С 2011 года компания начала развивать программы «Поділіться любов’ю до України» и «Знай Україну»
Главная проблема заключалась в правообладателях - они диктовали цены на музыкальные продукты. И эти цены были очень высоки. Цена одного трека для абонента составляла около 8 гривен за песню. С учетом того, что средний счет абонента в Украине - около 40 гривен, тут мало кто был бы готов платить 20 % от него за одну песню. Нужно было добиться максимального удешевления стоимости трека.
Наши топ-менеджеры - Тарас Пархоменко, Андрей Осадчук, Антонина Армашула (возглавлявшая тогда молодежный сегмент) - отправились в Лондон на переговоры с Sony music и Warner Brothers - звукозаписывающими компаниями, контролирующими треть мирового музыкального рынка. Мы убедили их изменить ценовой подход для того, чтобы сделать музыку массовой.
Вернувшись в Украину, «Киевстар» запустил новый альбом Мадонны для скачивания. Если не ошибаюсь, он назывался «Hard Candy». И это был… провал.
Мы стали анализировать, в чем дело. Спрос на услугу был. Продукт предлагался интересный. Цена - приемлемая (около 2 гривен за трек). Но… абоненты качали его очень сдержанно. Идея брать малой ценой, но массовым потреблением почему-то не сработала.
Мы постоянно подчеркиваем,
что «Киевстар» - украинский
оператор