Знание- сила, 2003 № 07 (913)
Шрифт:
— Правда, раз в десять больше.
— Я же объясняла: им платят не за их протесты, а за квалификацию...
— Вам не кажется, что наша довольно сложная экономическая жизнь в вашем изображении выглядит как классическая схема марксистского учебника: монстры-собственники, роль которых у нас чаще всего исполняют директора предприятий; ограбленные, замордованные рабочие, которые то ли по темноте своей, то ли по запуганности не могут отстаивать собственные интересы; беспринципные компрадоры в виде традиционных профсоюзов. Судя по всему, для бескомпромиссной классовой борьбы не
— Нет, я никак не хотела бы, чтобы у вас сложилась такая примитивная картинка. Просто когда я работала в фонде, мне казалось, что директора в подавляющем своем большинстве — настоящие отморозки, одержимые идеей схватить все, что можно продать, и убежать. Приходили-то к нам именно с таких предприятий.
Когда я пришла на заводы уже как социолог, ведущий исследование, я увидела, что это совсем не так, что «отморозков»-д и ректоров даже не большинство. Увидела, насколько на самом деле сложна ситуация, многообразна — до странности, до полного попрания всяких учебников и стереотипов.
Например, на рынке вполне жизнеспособным оказывается «завод-семья», где все держится не столько на формальных предписаниях, сколько на неформальных, «человеческих» отношениях. Я знаю такой. Директор там — теперь официальный собственник завода, но это почему-то никого не смущает. Он пришел на этот завод юнцом, прошел, как положено по образцовой советской трудовой биографии, весь путь снизу, живет в поселке рядом со своими рабочими, ходите ними на рыбалку, когда трудно, просит потерпеть. А рабочие в ответ, прикрывая огрехи организации труда, вкалывают сверхурочно, говорят «мы», имея в виду весь завод, с гордостью демонстрируют новый корпус, который, когда достроят и запустят, позволит увеличить прибыль, и тогда, может быть, «мы» снова начнем строить жилье для своих работников.
И это не сладкая сказка о патриархальной семье с директором - отцом родным и его подчиненными, малыми детьми, которые во всем на него полагаются. Когда три месяца после дефолта зарплату не платили никому, рабочие пришли в цеха и сели, и три дня сидели. Директор помчался в банк, под грабительский процент взял ссуду, расплатился за один, кажется, месяц, но прежде всего, знаете, что он сделал? Пригласил забастовщиков к себе в кабинет, выложил на стол все бумаги, счета и расчеты, показал, где деньги и почему он не может больше заплатить. Но там рабочие в карманах носят коллективный договор и следят, чтобы во исполнение очередного его пункта вентиляцию вовремя провели и так далее...
Так на этот завод — очередь, хотя зарплата там маленькая, зато стабильная. Там смену себе чуть ли не с детского сада готовят, ребят из армии ждут и денег им дают на первое обзаведение; там «своего» — из заводской династии — вне очереди на работу возьмут и будут с ним нянчиться, потому что «свой», и никакие рыночные соображения об уровне квалификации не помешают это сделать.
— Вы говорите, завод успешный? За счет чего же они держатся при таком своем антирыночном поведении?
— Почему антирыночном? Наоборот, грамотная и вполне рыночная «длинная» стратегия, когда думают наперед. На рынке они ведут
Пьяниц, воров, бездельников выгоняют, и все понимают, что в принципе это правильно, хотя и жалко своих.
— Обошлись без массовых увольнений?
— Обошлись. У нас ведь вообще своеобразный путь в рынок: мы почти везде обошлись без массовых увольнений. Уж какой безработицей нам грозили, а где она?
— Вы уверены, что этим можно гордиться? И что мы вообще избежим безработицы?
— Это не ко мне вопрос, а к экономисту, я только констатирую факт. Но на этом заводе все ясно: они начали расширять производство, так что массовые увольнения им не к чему.
Я думаю, в провинции вообще гораздо больше не директоров-«отморозков», а неумелых менеджеров, которые никак не могут встроить свой завод в рынок.
— Мне все-таки кажется, что этот самый завод не выдержит настоящей жесткой конкуренции: слишком там все по-домашнему, а это противоречит технологической жесткости, то есть высшему качеству продукции. Вы же сами говорите, что огрехи организации труда они компенсируют переработками, — вполне советская система...
— Посмотрим. Есть и другие варианты, более рациональные, когда менеджеры и работники выступают не как одна семья, а как партнеры. Они понимают, что интересы у них разные, но они при этом «договороспособны», готовы к компромиссам, потому что в чем-то важном интересы их сходятся.
Этот вариант сложнее для нас по многим причинам. Он предполагает четкое осознание собственных интересов, а этого нет не только среди рабочих, но не слишком характерно и для работодателей. Типичный пример — молодой хозяин машиностроительного концерна: два завода в провинции, один — в Москве. Технократ, все хочет строить по западным образцам, которые понимает однозначно: жесткая дисциплина, жестко соблюдаемая технология, чисто функциональные отношения на производстве. Он делает много разумных, необходимых вещей: сокращает лишние звенья в управлении, специализирует свои заводы и так далее. Но он, как и все люди такого типа, не любит слушать о том, что неотъемлемая часть западного менеджмента — работа с персоналом, забота о нем и о том, чтобы персоналу были не просто понятны интересы корпорации, но чтобы они были восприняты как собственные.
— Подозреваю, что директор завода, который, судя по вашим словам, уже добился этого, ни на какие западные образцы не равнялся.
— Да он, может, и вообще не задумывался над этим, там все держится больше на традиционных неформальных практиках, на чувствах, на общем понимании справедливости и порядка, чем на правилах и инструкциях. Это вряд ли возможно в Москве, где большая часть рабочих — лимитчики, которые считают себя на заводе людьми временными, а кадровые рабочие составляют небольшое ядро, где масса вакансий и хороший рабочий может выбирать. Тут надо договариваться.