Золотая книга лидера. 101 способ и техники управления в любой ситуации
Шрифт:
Вдохновляйте людей. Хорошие менеджеры служат наставниками для сотрудников, а великие – вдохновляют их. Каким образом? Во-первых, устанавливают высочайшую планку качества работы – и подталкивают к выполнению самых дерзких планов. Далее, они сами стараются в полной мере соответствовать высоким требованиям. Предмет гордости таких лидеров составляет не их собственный успех, а коллективный результат работы команды.
Знайте, когда следует выйти на авансцену. Случается, что лидеру необходимо и встать во главе. Это касается решений, определяющих направление развития предприятия. Именно за это руководителям
15
Адаптировано из «How Successful Leaders Improve Their Team’s Performance», CBSi/BNET, October 24, 2011.
Хорошие руководители делают окружающих лучше.
38. Оптимизируйте командный успех
РУКОВОДИТЕЛЬ ОТВЕЧАЕТ ЗА ОБЩИЙ РЕЗУЛЬТАТ. Вот несколько советов, как можно улучшить работу коллектива.
Цените прошлые заслуги. Признавайте успехи коллектива, достигнутые ранее. Убедитесь в том, что члены команды знают, с каким уважением вы относитесь к ним лично и к их работе. Постарайтесь, чтобы под вашим руководством они чувствовали себя востребованными. Громко рассказывайте об их успехах вышестоящим. Короче говоря, заставьте свою команду ощутить собственную уникальность.
Прививайте ценности. Важнейшим условием достижения коллективного успеха является слаженность действий по достижению общей цели. Дайте понять, что подразделение не может ставить себя выше всей компании. В то же время следует учитывать тот факт, что члены коллектива могут быть более лояльны к своим коллегам, чем к сотрудникам других отделов. Менеджеры могут использовать это различными способами – для достижения высокого качества работы.
Уважайте правила. Высокорезультативные команды предпочитают собственные методы работы. В этом одна из причин их успехов. Поступайте в отношении коллектива так же, как и в отношении отдельных сотрудников: позвольте ему самостоятельно формировать подходы и воплощать их. При этом, однако, следует объяснить, что все действия должны быть своевременными и находиться в рамках утвержденных бюджетов. Очень важно, чтобы команда имела ясное понимание ответственности – и за хорошие, и за не очень хорошие результаты.
Найдите золотую середину между свободой творчества и дисциплиной. Вам нужно, чтобы коллектив мыслил и действовал творчески, потому что его успех основан именно на умении создавать что-то новое или на применении новых подходов к обычным делам. В то же время вам требуется уверенность, что это творчество находится в рамках целевой стратегии организации. У команды должна быть полная «свобода творчества» в том, что касается методов, но не целей; ее проекты должны соответствовать миссии компании.
Опытные менеджеры знают, как установить рамки, позволяющие направить все подразделения по пути, не умаляющему коллективную гордость каждого из них и в то же время ведущему к выполнению главной задачи организации.
Подумайте:
Есть ли способы показать, что ваша команда способна улучшить результаты своей работы?
Чего вы должны делать больше, чтобы помочь своей команде?
Чего
Как вы объясните своему коллективу, что сотрудничество – ключевой фактор успеха?
Какие примеры сможете привести, чтобы слушатели поняли вас?
РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ = ЛЮДИ + СОТРУДНИЧЕСТВО
39. Убеждайте коллег на личном уровне
ДОСТИЖЕНИЕ ДОЛГОСРОЧНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ возможно лишь тогда, когда они становятся насущными и близкими. Как это сделать? На личном уровне.
Апеллируйте к разуму. Убедительность начинается с фактов. Если вы рассчитываете на то, что люди изменят свое мнение – а именно это является основой всех последующих шагов в нужном вам направлении, – факты должны быть непреложными.
Апеллируйте к здравому смыслу. Цифры, которыми вы оперируете, должны иметь личное значение для собеседника. Часто лидерам не удается склонить сотрудников к своей точке зрения, поскольку их аргументация и статистические данные имеют чересчур общий характер. Вместо этого следует адаптировать свои мысли и цифры к особенностям восприятия конкретного человека.
Апеллируйте к чувствам. Факты – основа рационального обсуждения, но если вы хотите изменить точку зрения собеседника, нужно хорошо контактировать с ним на личностном уровне.
Апеллируйте к лучшему в собеседнике. Люди любят участвовать в чем-то важном, даже когда это может потребовать определенных жертв. Они вполне могут поступиться своим временем и приложить немало усилий ради участия в общественной деятельности.
Серьезные и устойчивые изменения требуют жертв. Если вы просите людей о жертвах с их стороны, они должны быть уверены: то, о чем вы их просите, будет значить больше того, от чего придется отказаться.
40. Правильно поддерживайте коллег
всем требуется рука помощи, особенно это касается коллег по команде.
Подумайте о таких действиях:
Слушайте. Иногда сотруднику требуется, чтобы его сочувственно послушали. Чтобы поднять человеку настроение, бывает достаточно лишь выслушать его рассказ о проблеме.
Предлагайте перспективу. Иногда людям, допустившим ошибку, начинает казаться, что это полный личный крах. Бывает и наоборот: они относятся к последствиям ошибки слишком легкомысленно. Вы можете вернуть их в реальность, выступив в качестве близкого друга, говорящего: «Эй, очнись! Вышла ошибка. Надо исправить ее и двигаться дальше». Внимание! Нельзя быть участником диалога на тему: «Горе мне, горе!» Делайте упор на том, как выправить положение дел.
Советуйте. Дружеский совет может послужить мощным мотиватором, тем более когда он исходит от большого босса. Во многих случаях сильные и слабые стороны членов коллектива известны вам даже лучше, чем их непосредственным начальникам. Подумайте, что вы можете сделать, чтобы люди сознавали свои лучшие качества.
Дружеский совет – хорошее дело; в правильной форме он может служить одной из форм руководства. Следовательно, в таких случаях он идет на пользу организации.