Альтернативная система продаж

Коллектив авторов

Заключительный этап

1. Тот же, что и в «Варианте 1».

2. Тот же, что и в «Варианте 1».

Координирующий этап

1. Тот же, что и в «Варианте 1».

Сравнительный анализ представленных на рассмотрение вариантов командной проработки потенциальных клиентов.

Вариант 1. (Демократичный)

Вариант предусматривает развитие у продажников

навыков интуитивного мышления и умения определять типажи потенциальных клиентов в ходе переговоров по телефону или непосредственно в процессе проведения ознакомительных встреч с клиентами, обеспечивает формирование активной деловой позиции продажников при построении взаимоотношений с потенциальными клиентами и усиление их личной ответственности за исполнение ранее принятые обязательств, а также развивает способности у продажников эффективно подстраиваться под клиентов в ходе общения с ними.

С позиции эффективности, «Демократичный вариант» является наиболее результативным для коммерческих компаний, имеющих значительную по численности базу потенциальных клиентов.

Вариант 2. (Доверительный)

Вариант предусматривает индивидуальную ответственность каждого из продажников сектора активных продаж за результаты своей деятельности, формирует взаимовыручку и взаимопонимание между сотрудниками компании, развивает навыки делового общения и умения эффективно влиять на решение потенциальных клиентов в ходе переговоров.

С позиции эффективности, «Доверительный вариант» является наиболее приемлемым для компаний с практически «неограниченным» количеством потенциальных клиентов, представленных в различных отраслях и сферах деятельности.

Вариант 3. (Авторитарный)

Вариант предусматривает жёсткий контроль со стороны руководства сектора активных продаж за всеми процессами, происходящими в деятельности продажников и непосредственно в ходе проработки потенциальных клиентов, а также предусматривает личную ответственность продажников сектора за результаты своей деятельности в целом.

С позиции эффективности, «Авторитарный вариант» наиболее целесообразен для компаний с резко ограниченной базой потенциальных клиентов или с базой потенциальных клиентов, представляющей, в основном, статусных и особо значимых клиентов для компании.

Дополнительные рекомендации:

1. Если у кого-либо из продажников не «пошли» продажи или «пошли», но недостаточно эффективно, то ищите причину в слабой профессиональной подготовке продажников.

2. С целью повышения эффективности продаж, начальнику и заместителю сектора активных продаж необходимо периодически проводить проверки среди продажников на соответствие фактической статистики проводимой ими коммерческой работы и реальной действительности (бывает так, что некоторые из продажников сознательно не передают наиболее значимых клиентов, продажникам, типажи которых, действительно соответствуют типажам данных клиентов, а прорабатывают их сами, из «жадности», по принципу: авось и самим получится «дожать» сделку.

Однако, как правило, продажникам, не соответствующим по типажу прорабатываемым ими клиентам, дожать сделки

не удаётся. В итоге, страдает, ПРЕЖДЕ ВСЕГО компания, в которой и работает данный «хитрец»).

Некоторые практические советы по усилению продаж.

Данные рекомендации являются наиболее эффективными инструментами усиления продаж в деятельности ряда коммерческих компаний.

1. Довольно-таки важно в трудовых коллективах компаний проводить показательные мероприятия по поощрению лучших продажников, используя нематериальную, материальную или смешанную формы мотивации сотрудников.

1.1. Нематериальная мотивация сотрудников:

– размещение фотографий лучших продажников на стендах в офисах компаний, по результатам деятельности за месяц, квартал и по итогам работы за год;

– торжественное вручение абонементов в фитнес-клубы, бассейны, театры, музеи, сертификатов на приобретение товаров народного потребления, туристических путёвок и т.п., а также подарков, но в пределах разумного;

– торжественное вручение переходящих вымпелов (командных и персональных) по результатам деятельности за месяц, квартал и по итогам работы за год.

1.2. Материальная мотивация сотрудников:

– разработка положения о мотивации сотрудников коммерческих структур компаний, где в обязательном порядке должна быть предусмотрена окладная часть для различных категорий сотрудников, а также персональные и командные вознаграждения по результатам продаж, но при условии перечисления всех денежных средств от реализованной сотрудниками отделов продаж продукции на счет компании;

– введение более широкой шкалы плановых показателей для продажников, как личных, так и командных (minimum, norma, maximum);

– при начислении заработной платы продажникам следует предусмотреть повышающие коэффициенты за продажу неликвида; морально устаревшей продукции; продукции, не пользующейся спросом у покупателей; продукции сезонной реализации, а также продукции, долгое время находящейся на складах компании;

– предусмотреть «подъемный» коэффициент к окладной части заработной платы для вновь принятых сотрудников коммерческих структур компании на время прохождения ими испытательного срока.

1.3. Смешанная форма поощрения сотрудников компаний:

– расширение должностной «вилки» для сотрудников отделов продаж (стажер; менеджер; старший менеджер; ведущий специалист, консультант, эксперт отдела продаж; руководитель VIP-проекта, заместитель начальника отдела продаж), с учётом повышения окладной части по каждой из должностной категории сотрудников отдельно и в соответствии с решением собственников компании;

– вручение заработной платы «лидерам продаж» на общем собрании сотрудников коммерческих структур компании, с целью воспитательного воздействия, когда каждый из сотрудников компании имел бы возможность подержать толстые пачки денежных купюр в своих руках, перед тем как они торжественно перейдут в руки их владельцев.