Анализ типичных ошибок в кадровом делопроизводстве

Шепелева Анжелика Юрьевна

Чпл = Чб × Iq+ Э,

где Чпл – среднесписочная плановая численность работающих, человек;

Э – общее изменение (уменьшение – «минус», увеличение – «плюс») исходной численности работающих, человек.

Данный метод расчета общей потребности предприятия в рабочей силе может быть применим только для действующих предприятий со стабильным, плавным изменением производственной программы. Он неприменим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом. Наиболее распространенным являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах: по трудоемкости работ, по нормам выработки, по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов и контроля за технологическим процессом. При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену (Чяв) – это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:

Чяв =

Тр / (Тсм ×D№× S × Квн),

где Тр – трудоемкость производственной программы, нормочасов;

Тсм – продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов;

S – число рабочих смен в сутках;

D№ – число суток работы предприятия в плановом периоде.

Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:

Чсп = Чяв × Ксп,

где Ксп – коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как:

Ксп=F№ / f ,

где F№ – номинальный фонд рабочего времени (количество календарных рабочих дней);

f – действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

Планирование численности вспомогательных, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих. Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии – по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.). Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков определяется по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков – по количеству обслуживаемых людей и др. Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

Необходимым для успешного кадрового планирования условием является планирование не только общей численности, но и планирование профессионального состава.

Изменения в объемах производства, технике и технологии, в ассортименте продукции влияют не только на общую численность, но и на профессионально-квалификационную структуру рабочих. Для ее планирования используются различные подходы и методы. Так, можно рассчитать численность по каждой профессии (профессиональной группе), и на основании этого путем суммирования определяется общая численность рабочих, а затем доля каждой профессиональной группы в общей численности. Расчет может быть выполнен и по-другому: вначале определяется общая численность рабочих, а затем она распределяется в соответствии с существующей (или заданной или прогнозируемой) структурой по профессиям (профессиональным группам). В первом случае есть опасность, что суммарная численность по профессиям, рассчитываемая по каждой из них на основе своей методики, не будет соответствовать общей численности, рассчитанной укрупненным способом, причем различия могут быть весьма существенными. Во втором случае точность расчета зависит от правильного определения самой профессиональной структуры в предстоящем периоде. Имеются как минимум три метода расчета структуры. Первый из них основан на использовании метода экстраполяции: сравнения профессиональной структуры рабочих предприятия за длительный период (ряд лет), выявления складывающихся тенденций и распространения их на будущий период. Как показали результаты периодически проводимых органами статистики обследований профессионального состава рабочих в промышленности, профессиональная структура достаточно стабильна: существенные изменения обнаруживаются лишь за длительный период (5– 10 лет). Правда, эти выводы относились к условиям плановой экономики и относительно стабильно работающим предприятиям. Поэтому подход, основанный на экстраполяции данных, в «чистом» виде вряд ли оправдан на уровне предприятия, работающего в рыночных условиях. Полученную с использованием этого метода структуру рабочих следует скорректировать с учетом внедрения техники, намечаемой перестройки производства, изменений в специализации предприятия в выпуске продукции. Другой подход к расчету перспективной структуры рабочих по профессиям основан на анализе изменения уровня производительности труда по профессиональным группам. Чем выше производительность труда, тем меньшая численность необходима для выполнения того же объема работ. Предпосылкой применения данного метода расчета будущей профессиональной структуры рабочих кадров является организация учета изменения уровня производительности труда не в целом по всем рабочим, а по рабочим наиболее массовых профессий. Кроме того, рост производительности труда должен сопровождаться высвобождением излишней численности, а следовательно, и изменением доли данной профессиональной группы рабочих в общей численности. При прогнозировании профессиональной структуры кадров можно использовать метод, в основе которого лежат оценка вероятности межпрофессиональных переходов по причинам текучести (включая возврат в прежнюю группу после увольнения) и экстраполяция сложившихся тенденций. Проще всего оценки вероятностей переходов в марковской модели можно получить как частности соответствующих переходов. Однако при использовании данного метода следует соблюдать важное требование: сложившаяся направленность и интенсивность профессионального движения работников на предприятии должны быть в определенной мере стабильными и инерционными, что выявляется соответствующим предварительным анализом. При этом большое значение имеет анализ рациональности использования рабочей силы, поскольку увеличение потребности в новых рабочих часто может быть компенсировано более полным использованием нанятой рабочей силы. При проведении плановых расчетов потребной численности персонала по структурным подразделениям следует привлекать к

этой работе их руководителей.

Итак, мы видим, что на многих предприятиях процесс анализа кадров сводится к простому расчету показателей, таких как общая и среднесписочная численность, текучесть кадров, темп роста численности работников, удельный вес различных категорий работников и прочие показатели, которые в обязательном порядке предоставляются в органы государственной статистики. На некоторых предприятиях, где высока текучесть кадров, идут дальше – составляют базу данных по имеющемуся персоналу и по потенциальному. После этого деятельность прекращается и планирование персонала считается завершенным. Это и есть самая серьезная и главная ошибка. Мало выявить факт, нужно рассчитать, какие могут быть изменения в деятельности предприятия и какие кадровые меры для этого придется принять в максимально короткое время. Если предприятие расширяется, нужно как можно быстрее обеспечить его квалифицированным персоналом – промедление в кадровом вопросе этом случае может свести на нет все усилия производственников и финансистов.

Вторая ошибка – ориентация либо на внутренние резервы, либо на внешние. На самом деле оптимальным является сочетание тех и других.

И, наконец, не надо зацикливаться на каком-то одном способе подсчета потребности в персонале – математическом или опросном. Во мнениях всегда присутствует элемент субъективизма, а математика может не учитывать человеческий и социальный фактор. Поэтому лучше всего произвести математический подсчет и подкрепить его точкой зрения управленца.

2.2. Проблемы поиска, отбора и найма персонала

Ваша компания расширяется, появляются новые рабочие места и вам требуются новые сотрудники. Кажется, это просто – взять человека на работу, ведь столько желающих! Но если вы раньше не занимались подбором персонала, вас ожидает масса сюрпризов и подводных камней.

Поэтому давайте определим, с какими сложностями вы можете столкнуться на этапе поиска и отбора персонала.

Когда возникает необходимость в новом сотруднике, то перед службой персонала встает несколько вопросов:

1) где искать?

2) как из множества соискателей выбрать самого лучшего?

3) каких ошибок нужно избегать и как избежать субъективизма?

К каждому вопросу можно добавить огромное количество дополнительных вопросов, но давайте разберемся во всем по порядку.

Прежде чем начинать поиск нового работника, необходимо четко представлять, какой сотрудник вам нужен: временный или постоянный; каковы должны быть его знания и навыки; каких результатов и за какой срок он должен достичь и, наконец, какими личностными качествами он должен обладать. Эти вопросы помогут вам понять, так ли вам нужен специалист на постоянную работу или можно привлечь кого-нибудь на временную (тоже требует поиска, но иного). Кроме того, эти вопросы помогут сформулировать требования к специалисту (что должен уметь делать, какими навыками владеть, в какой области специализироваться) и понять сроки. Также вы должны знать, что вы можете предложить потенциальному кандидату: уровень оплаты труда, социальные гарантии и льготы, условия труда, определенный режим рабочего дня и т. д. Также необходимо оценить уровень подготовленности рабочего места, т. е. наличие как самого места, так и необходимого оборудования. Ответ на эти вопросы позволит вам дать информацию соискателям, отсеять тех, кого условия не устраивают еще на первоначальном этапе и тем самым сэкономит ваше время.

Теперь важный момент – где искать? Искать персонал можно через знакомых, через кадровые агентства, а также с использованием газет по трудоустройству и Интернет. Рассмотрим достоинства и недостатки всех этих методов. Выбор метода в первую очередь зависит от финансовых возможностей предприятия. Самыми дешевым, практически не требующим затрат методом является поиск через знакомых и через Интернет. Однако есть и обратная сторона. Рассмотрим поподробнее.

Поиск через знакомых.

Недостатком является то, что человеческая надежность не всегда равнозначна профессионализму. И проявляется это не сразу, но, когда наступает прозрение, избавиться от такого сотрудника бывает непросто: человек-то ведь хороший. Поэтому при подборе персонала рекомендации знакомых надо обязательно учитывать, но кандидатов рассматривать на общих основаниях.

Поиск через Интернет.

Это действительно очень простой и дешевый способ: вам не нужно много времени и совсем не нужны деньги на то, чтобы поместить объявление на одном из сайтов по трудоустройству. Количество этих сайтов огромно, они функционируют как на общероссийском, так и на областном уровнях. Кроме того, их посещают люди, заинтересованные в работе, и отклики на вакансию можно получить в этот же день. Удобен формат общения: вы получаете резюме на свой почтовый ящик и просматриваете в удобное время. Также по почте можно провести первое интервью, попросив кандидата ответить на несколько показательных для вас вопросов.

Можно также просмотреть помещенные на сайте резюме кандидатов. Практически все сайты снабжены поисковыми системами. Остается просто задать параметры вашего поиска, и вы получите резюме кандидатов.

Самым серьезным недостатком Интернета является ограниченность доступа к нему – далеко не у каждого дома есть компьютер с выходом в сеть, а решать личные проблемы на работе представляется весьма проблематичным – даже если работа связана с использованием Интернета, во многих компаниях запрещено пользоваться сайтами по трудоустройству.

Определенных затрат требует поиск персонала через газеты по трудоустройству. Объявления в них являются платными, и размещать их нужно заранее (иногда за неделю) и лучше в нескольких изданиях – ни одна газета не обеспечивает 100 %-ной аудитории. Однако есть и несомненные достоинства – широта охвата аудитории: газеты стоят дешево и продаются во всех киосках – каждый может их купить. Кроме того, покупают такие газеты именно те люди, которые нацелены на перемены в своей профессиональной жизни.

Сегодня существует огромное количество изданий, публикующих объявления о трудоустройстве: «Работа сегодня», «Работа для вас», «Из рук в руки», «Работа и зарплата», «Элитный персонал», «Карьера» и иные в зависимости от специфики компании и уровня требующегося специалиста. Лучше размещать модульное объявление, если это возможно, с логотипом фирмы и более конкретным «содержанием»: названием должности, требованиями и кругом обязанностей. Такие объявления вызывают доверие соискателей, и вы получите больше откликов, особенно от тех, кто прежде чем послать резюме, собирает предварительно информацию о компании.