Анализ типичных ошибок в кадровом делопроизводстве

Шепелева Анжелика Юрьевна

Подводя итог рассмотрению такой важной для российских организаций проблемы, как обучение персонала, особое внимание хочется обратить на те важнейшие условия, учет которых будет способствовать повышению отдачи на каждый рубль, вложенный в обучение:

1) эффективное обучение всех категорий персонала невозможно без деятельной поддержки высшего руководства;

2) подготовка и проведение обучения персонала требуют как можно более полного учета организационных условий, способных повлиять на его результаты;

3) чем более тщательно будут определены потребности в обучении персонала, тем лучше содержание и формы обучения будут соотнесены

с целями и задачами организации.

Серьезной проблемой как для слушателей, так и для большинства организаций является востребованность результатов обучения. Для более полного использования результатов обучения на рабочем месте можно использовать следующие подходы:

1) структурную реорганизация работы;

2) повышение содержательности работы;

3) сбор информации об опыте конкурентов.

Структурная реорганизация работы – это включение в структуру рабочих функций заданий, соответствующих новому уровню подготовки работника. Например, рабочие обязанности продавца или секретаря могут быть представлены в виде лестницы, где каждая новая ступень предполагает выполнение более широкого круга обязанностей и все более сложных задач, что требует соответствующего обучения и специальной подготовки. Этот метод может быть применен в отношении сотрудников любого уровня и для любых видов деятельности, начиная от относительно простых работ (например, шофера, кассира, администратора или бухгалтера) и заканчивая руководителями разных уровней.

Повышение содержательности работы. Иной путь расширения возможностей для сотрудников использовать полученные знания и навыки после завершения программы обучения заключается в том, чтобы сделать работу более содержательной. Это можно сделать, не только повышая уровень ответственности работников, делегируя им более широкие полномочия, но и поощряя их к подаче предложений, направленных на совершенствование (улучшение) работы и привлекая к реализации этих предложений.

Сбор информации об опыте конкурентов . Для того чтобы полнее использовать результаты обучения, необходимо владеть максимально полной информацией о том, как решается задача использования результатов обучения конкурентами, что из известного опыта может быть использовано полностью, а что лишь частично или с некоторыми изменениями.

Практика показывает, что эффект от тренинговой формы (отработка навыков) недостаточно очевиден без перевода ее в практическую плоскость. Не поддается никакому сомнению, что даже банальные коммуникационные тренинги не дают никакого эффекта, если использование навыков не поддержано управленческими воздействиями. Например, судите сами – зачем оператору на телефоне менять свое «Алле…» на стандарт, принятый в компании, если оплата его труда от этого не изменится. Поддержка результатов любого обучения менеджментом компании – необходимое и достаточное условие для успешности навыковых тренингов как формы развития персонала.

Возможность обучения в компании должна быть сопряжена с возможностью карьерного роста. Поговорим об этом подробнее.

Во взаимоотношениях «человек – компания» успешно сочетать интересы обеих сторон можно с помощью управления карьерой сотрудников. Компании необходимы плановая сменяемость кадров и бесперебойная работа подразделений, людям – уверенность в завтрашнем дне и стремление к повышению самооценки. Помочь вашим сотрудникам самореализоваться – самый лучший способ получить преданный

персонал.

Управлять карьерой сотрудников необходимо, если ваша компания:

1) ориентирована на «выращивание» сотрудников внутри фирмы, и руководство твердо уверено, что преданные и по-настоящему компетентные сотрудники получаются лишь из тех, кто работает в компании с самого начала;

2) динамично развивается и постоянно реализует новые, не похожие на прежние проекты;

3) превращается в сложную, разветвленную иерархическую структуру;

4) в компании растет или держится на высоком уровне текучка рядового персонала и среднего менеджмента;

5) топ-менеджеры не заинтересованы в результатах своей работы и мотивация управляющих кадров в вашей компании – не самое сильное место.

Компании, которые принимают решение растить кадры внутри фирмы, имеют для этого ряд причин. Во-первых, руководители хотят, чтобы их сотрудники хорошо разбирались в особенностях бизнес-процессов компании. Это возможно, только если сотрудник пройдет весь путь по карьерной лестнице.

Во-вторых, специалистов, отвечающих требуемым характеристикам, на рынке труда крайне мало или их услуги стоят чрезвычайно дорого. Поэтому выгоднее обучать новичков даже в течение нескольких лет, чем приглашать уже опытных специалистов.

В-третьих, получить особые навыки, необходимые для работы в компании, сотрудник может лишь в процессе работы в ней.

Наконец, фирме просто нужны максимально лояльные сотрудники.

Если ваша компания готова планомерно развивать свой персонал, вкладывая деньги в его профессиональный и личностный рост, вы должны четко представлять, какие этапы карьерной лестницы пройдет молодой работник: кем он будет через год, через пять лет. Ведь на практике нередко случается, что, используя финансовые, интеллектуальные и временные ресурсы на обучение и развитие персонала, руководители фирмы не задумываются о том, что они предложат уже подготовленным специалистам, когда те смогут выполнять более сложные профессиональные функции. Если такому сотруднику придется просто лучше работать за чуть большие деньги, это приведет к тому, что он, получив от компании максимум, уйдет из нее, не сумев реализовать свой возросший потенциал. Поэтому, чтобы не становиться кадровым донором для конкурентов, не терять впустую время и деньги, руководство и директор по персоналу должны объяснить человеку, какие перспективы его ждут, если он будет продолжать сотрудничать с компанией.

Достаточно часто во внешне благополучных фирмах, искренне радеющих за своих сотрудников, можно наблюдать картину, когда, проработав полтора-два года, сотрудники увольняются. Как показывает опыт, в таких ситуациях имеет место так называемая карьерная пробка. Пока сотрудник обучается и входит в курс дела, все замечательно. Через 8—12 месяцев он начинает показывать хорошие результаты на своем месте. Еще через полгода ему становится скучно повторять однообразные действия, не приносящие ни новых доходов, ни профессионального роста. Как правило, в таких компаниях существует определенный «карьерный потолок», выше которого большинству сотрудников не подняться. Игнорируя процесс управления карьерой, позволяющий решать такие проблемы, руководство предприятия постоянно теряет квалифицированных и потенциально лояльных работников. При этом возможности горизонтальной ротации или открытого конкурса на управляющие позиции в компании просто не используются.