Анализ типичных ошибок в кадровом делопроизводстве

Шепелева Анжелика Юрьевна

Внедрять на предприятии управление карьерой выгодно для его успешного развития. Какие же механизмы отвечают за это?

Согласно шкале психолога Абрахама Маслоу необходимость карьерного роста испытывают люди, удовлетворившие свои базовые потребности и нуждающиеся в признании, т. е. когда человек достаточно зарабатывает, чувствует себя в безопасности и имеет круг адекватного общения и приходит время, когда он начинает задумываться о том, как сделать карьеру.

Всегда ли карьера – это восхождение по административной лестнице вверх, ступенька за ступенькой? Не всегда. Условно выделяют несколько разновидностей карьеры, основные из которых – горизонтальная

и вертикальная.

Горизонтальная карьера подразумевает переход на близкие по статусу позиции внутри различных подразделений компании. Например, программисту могут предложить заняться тестированием или разработкой другого продукта, аналитику отдела маркетинга – перейти в отдел по связям с общественностью. Главное при таких миграциях – наличие в компании соответствующих вакантных должностей, а у сотрудников – необходимых навыков и желания обучаться.

Вертикальная карьера предполагает, что работник, повышая уровень личных компетенций и профессионализма, занимает со временем более высокую должность в своем или аналогичном подразделении. Например: «ассистент – специалист – менеджер» или «младший продавец – старший продавец – заведующий секцией» и так далее вплоть до генерального директора (президента) компании.

Отметим, что в реальном бизнесе эти виды карьеры в чистом виде встречаются редко. Для того чтобы занять пост руководителя отдела, сотруднику зачастую приходится поработать в различных должностях, предусмотренных в этом подразделении. Например, успешный специалист по продажам может сделать карьеру в качестве тренера в отделе обучения компании, а секретарь – стать менеджером по персоналу.

Чтобы успешно управлять карьерой сотрудников, необходимо выделить цель развития компании на среднесрочный период (в нашей стране он составляет от двух до пяти лет), затем определить, какие именно сотрудники вам потребуются для достижения этой цели, и описать их профессиональные и личностные качества, т. е. создать своего рода портрет идеального претендента.

После этого уместно провести оценку работников, определив степень их профессионализма, и сделать вывод о том, какие навыки им необходимо приобрести для дальнейшего продвижения по службе. Стоит также поинтересоваться, в каком качестве люди видят себя спустя год (два, три и т. д.) работы в компании. Чем бы им хотелось заняться в дальнейшем?

Для кого-то из сотрудников путь реализации его карьерных целей потребует дополнительного обучения (например, при переходе из отдела в отдел, или горизонтальном виде карьеры), для кого-то – тренинга коммуникативных и управленческих навыков (при административном росте, или вертикальном виде карьеры).

В итоге вы получите матрицу карьерного развития персонала в соответствии с целями развития организации. Она позволит вам систематизировать информацию о возможных передвижениях сотрудника внутри фирмы, а работнику – сделать выбор из нескольких позиций.

Далеко не во всех российских компаниях существует система управления карьерой сотрудников. Владельцы и руководители предприятий не всегда задумываются о будущем работников, а те в свою очередь – о будущем фирмы. Однако, как мы увидели, управление карьерой – полезный процесс и для организации, и для ее сотрудников: он обеспечивает плановую сменяемость кадров, отсутствие сбоев в производстве, дает людям ощущение уверенности в завтрашнем дне.

И именно вы как специалист по человеческим ресурсам можете способствовать развитию системы управления карьерой в вашей организации.

Руководители

управления персоналом крупных фирм говорят, что у них процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его принятия на работу. Каждому кандидату предоставляется полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы, чтобы человек мог определить, на что он может рассчитывать в плане продвижения по службе именно в нашей компании. Это и есть первый этап управления карьерой. Второй этап – составление плана индивидуального развития карьеры каждого сотрудника. Другими словами, на основе заключений непосредственного руководителя, результатов аттестации, психологического тестирования, а также мнения самого сотрудника составляется перечень тех позиций, которые он сможет со временем занимать.

Безусловно, управление карьерой сотрудников требует определенных материальных затрат. Но они компенсируются конкурентными преимуществами, которые фирма получает взамен. Персонал – это, пожалуй, самый важный ресурс любой организации. Следовательно, затраты на его развитие являются не чем иным, как инвестициями в стабильное и успешное «завтра» компании. Управление карьерой позволяет определить оптимальный путь совершенствования сотрудника, достичь преданности работника интересам организации, более полного раскрытия потенциала сотрудника.

2.6. Поощрение и наказание: как не выйти за рамки закона

Всем известно, что персонал стоит мотивировать. Для чего? Для того чтобы достигать более высоких показателей в работе организации. Представьте себе, у вас есть три сотрудника, а результат они дают, как 18. Неплохо, да? Пусть будет не 18, скажете вы, пусть четыре, но как? Давайте поговорим, как этого можно достичь и каких ошибок избегать при разработке системы поощрений.

Ну, во-первых, необходимо знать мотивы личности. Как их выявить, как проанализировать и как использовать в системе поощрений? Поговорим о мотивации.

Как узнать, какие условия работы необходимы сотруднику, чтобы он работал с полной отдачей? «Спросить!» – скажете вы и будете абсолютно правы.

Сложность в том, что спрашивать в открытую рискованно. Представьте себе: руководитель отдела продаж вызывает своего сотрудника и спрашивает: «Скажи мне честно, Сергей, что тебе нужно для работы с полной отдачей?» Пофантазируем над ощущениями Сергея. Первая мысль: «Что-то не так… чем-то недоволен…» Вторая мысль: «Отвечать надо, а что?» Третья: «Сейчас что-нибудь попрошу, это даст, а остальное уже нет…» Вспомним теперь и о руководителе. Например, он получил от сотрудника такой ответ: «Денег в два раза больше, должность директора по маркетингу, свободу в принятии решений и вашего личного помощника в подчинение…» Давать или как?

А теперь серьезно. Ответить на вопрос, что необходимо для работы с полной отдачей, человеку, говоря о себе, трудно. Еще труднее руководителю, получив искренний ответ, отказать в реализации высказанных ожиданий. Вместо мотивации легко получить обратный эффект и заявление об уходе.

Руководству компании необходимо получать объективную информацию о том, как сотрудники относятся к условиям труда, как они оценивают корпоративную политику, насколько они лояльны по отношению к компании. Это необходимо для развития системы мотивации и принятия правильных управленческих решений. Поэтому именно на менеджеров по персоналу возлагается обязанность выявления мотивов и ожиданий работников и подготовки предложений по выработке системы поощрения.